高潛人才項(xiàng)目的五個(gè)成功要素

       在當(dāng)下的商業(yè)社會(huì)，實(shí)施高效的人才策略以推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略落地依然是企業(yè)持續(xù)關(guān)注的重要議題。其中，甄選高潛人才、培育下一代領(lǐng)導(dǎo)者（Next generation of leaders）更是重中之重。
       然而，令人失望的是，近四成的高潛人才項(xiàng)目并未獲得預(yù)期的成功。因此，探尋高潛人才項(xiàng)目失敗背后的原因，從而辨別關(guān)鍵的成功要素，迫在眉睫。

以終為始，定義成功

不可否認(rèn)，相當(dāng)一部分高潛人才項(xiàng)目的啟動(dòng)并不是基于企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略需求，而是匆忙地模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有某種盲目性。高潛人才項(xiàng)目規(guī)劃之初，并未考慮過(guò)如何定義成功、如何通過(guò)具體的指標(biāo)衡量成功，導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中失去了焦點(diǎn)和動(dòng)力，最終草草收?qǐng)觥Ｆ鋵?shí)，唯有清晰地定義成功，把預(yù)期的“成功”當(dāng)作指南針，始終如一地執(zhí)行，才能一步一步接近并獲取成功。
亞馬遜公司有一個(gè)“奇葩”的規(guī)定： 任何項(xiàng)目啟動(dòng)之時(shí)，需要準(zhǔn)備一篇新聞稿（Press Release），想象著項(xiàng)目成功后如何向媒體宣布取得的重要成果。這個(gè)規(guī)定迫使項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去定義成功，讓所有團(tuán)隊(duì)成員理解努力的方向，以終為始，確保項(xiàng)目執(zhí)行的連貫性。

一般而言，我們可以從三個(gè)方面來(lái)衡量高潛人才項(xiàng)目的成功：
1.高潛人才的在崗表現(xiàn)，包括領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、績(jī)效和敬業(yè)度等等
2.高潛人才在組織內(nèi)的流動(dòng)，保留率、晉升人數(shù)、轉(zhuǎn)崗人數(shù)、補(bǔ)充到關(guān)鍵崗位人數(shù)、晉升到高級(jí)經(jīng)理崗位人數(shù)等。另外，公司管理崗招聘周期也可反應(yīng)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力人才庫(kù)的建設(shè)情況。
3.業(yè)務(wù)結(jié)果，包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、市場(chǎng)份額、銷(xiāo)售額/營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)率等。

以上皆是通用的衡量指標(biāo)，僅供參考。
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點(diǎn)來(lái)篩選、開(kāi)發(fā)、使用最合適的指標(biāo)來(lái)定義成功，并在年復(fù)一年的實(shí)踐中不斷調(diào)整、完善。

把握高潛人才的輸入和輸出
一般而言，高潛人才項(xiàng)目的核心目標(biāo)應(yīng)該是為企業(yè)輸送領(lǐng)導(dǎo)人才。
項(xiàng)目之初，應(yīng)該甄別哪些員工可以進(jìn)入高潛人才項(xiàng)目；項(xiàng)目后期，應(yīng)該評(píng)估高潛人才的晉升準(zhǔn)備度。唯有設(shè)立統(tǒng)一的甄別和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，把握項(xiàng)目的人才輸入和輸出，才能確保人才庫(kù)的質(zhì)量，項(xiàng)目的成功才有可能。
甄別高潛人才的方法有經(jīng)理提名、360°評(píng)估、績(jī)效指標(biāo)、性格測(cè)試、測(cè)評(píng)中心等；評(píng)估高潛人才晉升準(zhǔn)備度，我們可以考慮其是否完成相應(yīng)的課程、輪崗、學(xué)位、發(fā)展性項(xiàng)目，也需要考慮經(jīng)理、同事、客戶(hù)的推薦程度。在信息和知識(shí)盈余的時(shí)代，我們的工具箱里琳瑯滿(mǎn)目，每一項(xiàng)工具的使用成本（人力、金錢(qián)、時(shí)間）、操作難度、客觀有效性是不同的。重要的是，根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇恰當(dāng)?shù)墓ぞ呓M合。

創(chuàng)造真正的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)
目前，大部分的高潛人才項(xiàng)目都會(huì)提供多樣化、發(fā)展性的工作經(jīng)歷和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。項(xiàng)目設(shè)計(jì)會(huì)盡量模擬真實(shí)的工作環(huán)境，為高潛人才提供一個(gè)安全的試錯(cuò)環(huán)境。

然而，曾有人調(diào)研高潛人才的反饋，約49%的學(xué)習(xí)發(fā)生在真實(shí)的、有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)中。完成工作任務(wù)的必要性，讓高潛人才有學(xué)習(xí)新技能的迫切感，從而尋求資源、投入學(xué)習(xí)，并在工作中得到真正的實(shí)踐機(jī)會(huì)。24%的學(xué)習(xí)是在真實(shí)工作中觀察并模仿他人（老板、領(lǐng)導(dǎo)者、同事等）而獲得的，5%的學(xué)習(xí)發(fā)生在解決困難問(wèn)題的過(guò)程中。由此可知，即便一個(gè)高潛人才項(xiàng)目里包含了各式各樣的學(xué)習(xí)項(xiàng)目，這也并不能確保學(xué)習(xí)的發(fā)生。
真正的學(xué)習(xí)更多發(fā)生在真實(shí)的工作經(jīng)歷中，發(fā)生在真正承擔(dān)責(zé)任之時(shí)。 最有效的方法是，將高潛人才置于新的工作環(huán)境中，賦予其未曾經(jīng)歷過(guò)的責(zé)任，真正地為結(jié)果負(fù)責(zé)。這才是真正的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，有些企業(yè)并沒(méi)有實(shí)力去吸收這個(gè)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)損失，替代性的方法是在各個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目中讓高潛人才扮演輔助角色，并分擔(dān)部分責(zé)任。

和繼任計(jì)劃真正關(guān)聯(lián)
所謂高潛人才，即指有良好的潛力發(fā)展成企業(yè)下一代領(lǐng)導(dǎo)者的員工。由此可知，高潛人才項(xiàng)目和繼任計(jì)劃是密不可分的。然而，現(xiàn)實(shí)情況是，很多高潛人才項(xiàng)目經(jīng)過(guò)甄選、培育兩個(gè)階段便戛然而止，和繼任計(jì)劃無(wú)關(guān)聯(lián)，或者只停留在宣傳口號(hào)里。這會(huì)讓參與者對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和意義困惑不已，時(shí)間一久，便向外部尋找職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。
高潛人才培養(yǎng)項(xiàng)目，在甄選和培育兩個(gè)階段結(jié)束后，下一步應(yīng)該是明確每一個(gè)高潛人才的下一個(gè)目標(biāo)崗位（職責(zé)的擴(kuò)大或晉升），并根據(jù)這個(gè)具體崗位的任職要求對(duì)高潛人才做一次準(zhǔn)備度評(píng)估，找出差距，加速發(fā)展。
甄選和培育兩個(gè)階段一般是根據(jù)公司的能力模型或領(lǐng)導(dǎo)力模型來(lái)進(jìn)行，而這個(gè)階段是和高潛人才即將進(jìn)入的新角色緊密聯(lián)系的，更具體務(wù)實(shí)。

前100天計(jì)劃
即便高潛人才已經(jīng)晉升到新崗位，如何平穩(wěn)地度過(guò)角色適應(yīng)期仍是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。高潛人才項(xiàng)目的設(shè)計(jì)應(yīng)該延伸到這個(gè)階段，以確保前期的投入能夠真正產(chǎn)出。這個(gè)階段需要從以下幾個(gè)方面考慮：
1.熟悉業(yè)務(wù)。明確戰(zhàn)略重點(diǎn)和核心業(yè)務(wù)，并以此為基礎(chǔ)逐步開(kāi)展工作。
2.建立人際網(wǎng)絡(luò)。幫助新晉升的高潛人才融入組織，認(rèn)識(shí)關(guān)鍵決策人，建立人際網(wǎng)絡(luò)。
3.修煉領(lǐng)導(dǎo)力。幫助新晉升的高潛人才在工作環(huán)境中持續(xù)修煉領(lǐng)導(dǎo)力。
4.持續(xù)學(xué)習(xí)。尋找工作中的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，持續(xù)學(xué)習(xí)提升。
前100天的角色適應(yīng)和轉(zhuǎn)型期非常關(guān)鍵，強(qiáng)大的支持會(huì)大大增加成功的幾率。因此，高潛人才項(xiàng)目應(yīng)該從甄選、培育、特定崗位訓(xùn)練一直延伸到前100天計(jì)劃，以確保高潛人才轉(zhuǎn)型為新一代的領(lǐng)導(dǎo)人才，持續(xù)驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效。

假如失敗了，怎么辦？
無(wú)論一個(gè)高潛人才項(xiàng)目如何完善，也不能確保每一參與者都成功。假設(shè)某些高潛人才在過(guò)程中一而再再而三地失敗，該如何處理呢？
首先，考慮是否應(yīng)該給他第二次機(jī)會(huì)。若是在甄選環(huán)節(jié)有紕漏，這個(gè)員工確實(shí)不具備某些非常重要的能力/特質(zhì)，短期內(nèi)無(wú)法改善，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看也不大可能成功，這種情況下，可能需要坦誠(chéng)地溝通，并將其從培養(yǎng)名單中移除。
其次，若這個(gè)高潛人才仍有可培養(yǎng)的空間，在這種情況下，幫助他重新建立信息是最關(guān)鍵的。提供真誠(chéng)的反饋，吸取失敗的經(jīng)驗(yàn)，找到盲區(qū)并逐步改善。更重要的是，找到另外一個(gè)和他能力更匹配的崗位，讓他再次去完成有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。在這個(gè)過(guò)程中持續(xù)監(jiān)測(cè)、提供支持，幫助他成功