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寬帶薪酬體系設計實務
    時間:2022-06-17

        祥公司是珠三角大型的集研發、生產為一體的公司,主要產品是生產五金、塑膠制品,公司設有技術中心與制造中心二個事業部,總工人數2000多人,其薪酬體系等級多、級差小、薪酬空間缺乏彈性,績效管理形式化嚴重,特別是技術類的。員工的創造熱情低下,上上下下對公司的薪酬體系都產生了不滿的情緒。引起高層重視的是在最近一次人力資源部關于薪酬滿意度調查中,幾乎80%的員工對薪酬都有不同程度的意見。因此,經公司領導層研究決定,由人力資源部牽頭,必要時可請顧問公司指導,解決以上弊端。
        祥公司人力資源部在充分調查基礎上,結合公司的制造型為主的企業特點,提出了以下的方案。
        一、企業薪酬體系的現狀
        1. 目前公司的薪酬體系是基于職位與績效來設計的,已經運行了七年之久,加上公司在此期間為提高組織效率,二次進行了組織結構的調整。將原來直線職能為主的組織結構,轉變為一個技術中心和一個制造中心的事業部型式,大幅壓縮中間組織,并將原9層結構,簡化為4個層次,而這種組織結構的扁平化,卻沒有進行薪酬結構的調整,導致員工較難獲得晉升。即使員工能力再強,個人績效再突出,獲得晉升的可能性也是很小。
        2. 績效管理形式化嚴重,績效工資只占工資的10%左右。公司的績效工資從上到下都是一個標準,各個員工拿到手的績效工資相差不大。這就造成了做得很好的員工與很差的員工的工資差別不大,工作難度大的員工獲得的績效工資與沒有工作難度的員工獲得的績效工資沒有差別。
        3. 薪酬體系中只有職位晉升的薪酬提升,并且薪酬提升的空間不大,而且單一,核心人才無能級提升計劃,即使技術再好,能力再強,只要沒有職位晉升,薪資就得不到提升、嚴重打擊了核心人才的積極性,造成離職率不斷上升。
        二、薪酬體系設計的設計思路
        為解決策劃的弊端和問題,祥公司人力資源部提出了基于職位、績效與能力的三位一體的寬帶薪酬體系的設計思路。
        1. 基于職位的薪酬體系,其方法在于:
        1)基于職位來確定任職者在組織中的地位和價值。
        2)人與崗位有效配置,建立基于職位價值的薪酬序列。
        3)因崗設人,以職位為核心確定人與組織、人與職位之間的關系。
        4)以職位所賦予的行政權力來處理上下級關系及組織成員間的溝通與協調。
        2. 基于績效的薪酬體系,目的在于:
        1)通過績效指標的設定,使得員工朝著企業設定的方向努力,來達成企業目標的實現。
        2)通過績效考核,促進員工不斷的提高工作效率與工作質量。
        3)通過績效管理,使員工發現自身的績效差距的原因,以不斷改進。
        3. 基于能力的薪酬體系,其好處在于:
        1)薪酬與能力掛鉤,可以促使員工不斷學習,提升自身的能力素質,能更快的達成績效目標。
        2)可以在職位不晉升的情況下,能力提升,薪酬就能得到提高,職級也能得到提升,有效解決晉升空間有限與加薪的矛盾,避免“萬人擠獨木橋”的現象。
        3)通過設定能力薪酬,可建立企業的人才資源儲備,有利于企業的改革與長遠發展的人才需求。
        4)可體現員工自身價值,滿足自我實現的需求。
        綜上,寬帶薪酬體系減少了薪酬的等級,增加相鄰崗位的薪酬覆蓋度,在崗位未變的情況下,可以通過能力提升與績效改善來增加薪酬,從而維護薪酬的內部公平性,增強員工的滿意度,并能建立注重能力和績效的企業文化理念。
        三、基于職位、績效、能力的三位一體寬帶薪酬的設計步驟。
        首先:通過職位和崗級的量化評價,設計出基本工資寬帶薪酬等級表。
        第二、依據崗級確定績效工資與基本工資之間的合理比例以及績效工資的寬帶范圍。
        第三、通過績效考核確定員工績效工資及獎金數額。
        第四、通過能級評定設計出職位、績效與能力三位一體的寬帶薪酬體系。
        1. 基本工資的設計
        我們把公司的員工分為管理、技術、生產、服務四大類,涵蓋了生產工人、輔助生產工人、技術工人、工程師、科長、主任 、經理、總監等各類人員。在崗位分析的基礎上以知識技能、勞動技能、勞動責任、勞動強度、勞動環境等五大因素作為評價標準對各崗位進行了崗位評價。通過要素評分法確定基準薪點,將崗位由低到高分為A、B、C、D、E、F、G、H、I九等,每個等又劃分為9個職等,并據此初步確定職級工資標準即薪酬等級。同對,拓寬薪酬空間,設立一個上下浮動的薪酬范圍,為員工提供管理與技術二條職業發展通道,專業技術人員可根據職位等級獲得同級別管理人員一樣的薪酬待遇。
        2. 績效工資的設計
        績效工資按崗位的不同,與基本工資的比例也不相同。ABC屬于基礎的生產與生產輔助崗位,績效受制于程序的影響較大;DEF屬于基層管理與技術崗位,績效的自主性較大,對績效的影響較大,GHI屬于中高層管理與技術管理或核心技術人中,崗位對績效的影響很大,對企業戰略與長遠發展具有舉足輕重作用,因此通過分析、確定。ABC崗位的績效工資為基本工資的20% ,DEF崗位的績效工資定為基本工資的30% ,GHI崗位的績效工資40% 。
        3. 能力工資的設計
        為了重現核心人才的培養與保留,激勵與發展,我們設計一套薪酬提升方案。方案共分9級,每個能級對應不同的素質和能力,同時能力與薪酬的提升掛鉤,隨著能級的上升,基本工資與績效工資也會得到相應提升。 

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