美的應(yīng)該慢下來

    時(shí)間：2012-01-18

美的此舉是其激進(jìn)與急躁之后的回歸理性。

　　美的集團(tuán)被裁員工王曉然難以置信的是，裁員前三個(gè)月還在大規(guī)模招聘。這讓其深刻地意識(shí)到，雖然美的集團(tuán)給自己開了一個(gè)“殘酷的玩笑”，但美的集團(tuán)裁員背后更多的情緒是無奈與迫切。

　　每年11月一般是大型企業(yè)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生最熱鬧的月份。多年來，美的集團(tuán)通過招聘人才來彰顯其高度擴(kuò)張的步伐，然而2011年11月份，令人意外的事情發(fā)生了：美的集團(tuán)卻在啟動(dòng)大規(guī)模裁員行動(dòng)。

　　地震

　　此時(shí)傳出裁員消息的家電企業(yè)不止美的一個(gè)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為這有著多方面的原因，其中外部經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣是家電業(yè)裁員的原因之一，由于全球金融危機(jī)不斷蔓延，經(jīng)濟(jì)狀況不斷惡化，對(duì)我國產(chǎn)品出口造成非常大的影響，海外市場(chǎng)萎縮。

　　中國家電發(fā)展政策的變化也帶來了一定的影響，包括空調(diào)節(jié)能惠民政策的結(jié)束、家電下鄉(xiāng)政策到期以及房地產(chǎn)調(diào)控政策的實(shí)施等，都加劇了家電業(yè)的不景氣，但業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，美的集團(tuán)大裁員并非只有外因，更重要的是其自身因素造成的。

　　美的集團(tuán)此次大裁員主要針對(duì)其旗下營銷公司以及銷售人員，這牽出美的多年來被稱為營銷驅(qū)動(dòng)型公司的問題。

　　美的集團(tuán)董事長何享健曾強(qiáng)調(diào)，“我的人生目標(biāo)很明確，就是把美的做大做強(qiáng)，就是干企業(yè)，而干企業(yè)就是要贏利、要賺錢”。

　　何享健把美的做大做強(qiáng)的目標(biāo)是通過并購加營銷驅(qū)動(dòng)來一步步實(shí)現(xiàn)的，如今美的在營銷渠道的架構(gòu)上卻遭遇了兩極分化。美的集團(tuán)原來在營銷上主要依靠代理商和經(jīng)銷商來實(shí)現(xiàn)，然而這顯然有著層層剝離美的產(chǎn)品利潤的弊端。所以，美的集團(tuán)將層層批發(fā)代理的銷售模式改為分公司統(tǒng)管，比如旗下制冷家電集團(tuán)便在全國各地有60多家銷售分公司，這些分公司的成立采取美的集團(tuán)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資形式，由美的集團(tuán)下派總經(jīng)理，且管理權(quán)限多集中在美的集團(tuán)，而各銷售分公司的年底業(yè)績也由美的集團(tuán)托底。

　　“美的集團(tuán)這兩年力求渠道扁平化，以為這樣能減少中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用、增強(qiáng)經(jīng)銷商自主權(quán)和能動(dòng)性，加強(qiáng)了集團(tuán)管控能力，然而如今卻顯得適得其反了，不僅滋生出碩員沉積、人浮于事、成本居高難下等大企業(yè)病，而且職場(chǎng)腐敗也屢見不鮮。”家電業(yè)觀察家梁振鵬告訴記者。

　　熟悉美的以及何享健的業(yè)內(nèi)人士透露，這幾年何享健并不直接參與企業(yè)日常管理與經(jīng)營工作，卻對(duì)其放權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人有著每年業(yè)績?cè)鲩L速度的要求，有的甚至高達(dá)70%。職業(yè)經(jīng)理人為了實(shí)現(xiàn)這些硬性指標(biāo)想方設(shè)法，甚至通過招聘過多的銷售人員，打人海戰(zhàn)術(shù)來進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)營銷。

　　在蘇寧、國美等家電大連鎖的強(qiáng)勢(shì)盤踞下，以及京東商城等家電電商超低利潤的步步緊逼下，作為制造業(yè)的美的集團(tuán)，為了能盡可能地保住較高盈利，2009年便著手專賣店建設(shè)，如今其專賣店超過1萬家，全國銷售網(wǎng)點(diǎn)大概6萬家。踏入自建渠道的家電企業(yè)不止美的一個(gè)，包括格力、海爾、創(chuàng)維、TCL等企業(yè)都在著力布局。然而，與格力全部交由代理商和經(jīng)銷商打理，其在全國僅有100多名銷售人員不同的是，美的專賣店卻要增加大量的人力成本以及相關(guān)費(fèi)用。

　　今年初，何享健去西部考察時(shí)也驚奇地發(fā)現(xiàn)，一個(gè)小地區(qū)的銷售老總都為自己配上了秘書、司機(jī)和助理。可見機(jī)構(gòu)臃腫的程度已然不能小覷了。

　　擴(kuò)張

　　在白色家電領(lǐng)域，海爾、美的、格力已形成三國鼎立之勢(shì)，與格力專業(yè)做空調(diào)截然相反的是，美的走了一條多元化的道路。2003年，美的開始了大手筆的多元化發(fā)展。從那時(shí)起，美的便如海邊撿貝殼的孩童，不斷將美麗的貝殼納入囊中，成為己有。其中頗為經(jīng)典的并購?fù)顿Y案例是，2003年并購華凌集團(tuán)，將華凌集團(tuán)的冰箱、空調(diào)業(yè)務(wù)置入美的電器(12.76,-0.16,-1.24%)（000527.SZ）。2008年，美的將知名家電品牌小天鵝收入囊中。到目前為止，美的涉足了包括空調(diào)、冰箱、電飯煲、足浴盆等在內(nèi)的40多類家電產(chǎn)品，可謂是多元化品類眾多的典型代表。

　　在過去20年里，美的年均復(fù)合增速為40%；在過去10年里，美的從百億增至千億，它增長了10倍，2010年整個(gè)集團(tuán)銷售額達(dá)到了1100億元，成為了我國家電領(lǐng)域僅次于海爾的第二個(gè)千億級(jí)企業(yè)。年近古稀的何享健依然老當(dāng)益壯，“五年再造一個(gè)美的，到2015年銷售額達(dá)到2000億元。”他頗有野心地說。彼時(shí)的何享健似乎忘記了2004年的那次不成功的云南客車并購案——那次的慘敗讓他回歸了理性與謹(jǐn)慎，不再進(jìn)行大規(guī)模的跨領(lǐng)域、無關(guān)聯(lián)的多元化并購。時(shí)至今日，何享健卻再一次給人以激進(jìn)與急躁的印象。

　　業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，美的一方面過于追求規(guī)模和行業(yè)老大地位，造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事等問題；另一方面，美的集團(tuán)實(shí)施的事業(yè)部制，造成了本位主義，并埋下了管理粗放的禍根。

　　美的集團(tuán)早在1997年就進(jìn)行了事業(yè)部制改革，以產(chǎn)品為中心劃分事業(yè)部。事業(yè)部集研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體，集團(tuán)成為投資、監(jiān)控和服務(wù)中心，形成了“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”內(nèi)部授權(quán)模式，促進(jìn)了企業(yè)新一輪的高速增長，但也埋下了粗放管理的禍根。因?yàn)槊赖募瘓F(tuán)本身管理體系并沒有完善，核心控制能力也未形成且文化不具影響力，而事業(yè)部制實(shí)施后，集團(tuán)只管銷售、利潤等，各事業(yè)部在新產(chǎn)品以及內(nèi)部管理上都擁有絕對(duì)的自主權(quán)。

　　一位不愿具名的業(yè)內(nèi)人士告訴記者：“國內(nèi)市場(chǎng)本來都很浮躁，中國的企業(yè)也就很急功近利，根本不適合采用事業(yè)部制式的管理模式。甚至可以說，在中國，事業(yè)部制就是管理粗放的代名詞。”

　　自救

　　“一個(gè)企業(yè)最重要的就是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，你必須要知道什么時(shí)候企業(yè)該轉(zhuǎn)折，這條路一開始是金光大道，可能再走就是死胡同，而過去的成功往往卻成為陷阱。”何享健曾經(jīng)所說的這句話似乎在佐證此時(shí)美的集團(tuán)的處境。

　　此次裁員最甚的就是美的日用家電集團(tuán)，旗下包括風(fēng)扇、電飯煲、足浴盆等多種小家電產(chǎn)品，此前擴(kuò)張速度較為夸張，可見美的集團(tuán)瘦身轉(zhuǎn)型將一定程度上打破企業(yè)內(nèi)部原有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　記者就以上各問題致電美的日用家電集團(tuán)品牌經(jīng)理周恒，周恒稱集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)就裁員事宜回應(yīng)媒體，自己不便發(fā)表觀點(diǎn)。他所指的是此前美的電器董事長方洪波回應(yīng)稱并未“有組織、有量化目標(biāo)的裁員”，但是，方又說美的集團(tuán)不排除為應(yīng)對(duì)接下來的形勢(shì)再做出相應(yīng)的調(diào)整。

　　從今年8月起，美的掌舵人在內(nèi)部會(huì)議上反復(fù)強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型升級(jí)，即要從規(guī)模增長第一轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)模與利潤同步發(fā)展。美的日電集團(tuán)在2012年12月上旬進(jìn)行變革，將原來的60多家合資銷售分公司精簡至11家，余下的機(jī)構(gòu)經(jīng)過部分合并變?yōu)?0個(gè)分部。一名美的人士解釋，美的日電在各地的營銷機(jī)構(gòu)分為直營型的銷售公司與管理型營銷業(yè)務(wù)中心，后者又稱分部。變革之后，管理型取代直營型成為各地營銷機(jī)構(gòu)的主流，有些小的銷售分公司精簡了20～30人，大的銷售分公司則精簡了40～50人。

　　大規(guī)模裁員以及結(jié)構(gòu)調(diào)整后，美的集團(tuán)接下來的營業(yè)成本會(huì)有所減少，這也意味著其高速擴(kuò)張暫告結(jié)束，而其20%以上的銷售額年增速也將難以實(shí)現(xiàn)。

　　近年來美的集團(tuán)追求行業(yè)老大的排名，追求規(guī)模至上，雖然其成功越級(jí)為千億級(jí)規(guī)模企業(yè)，但是有些方面卻不及競爭對(duì)手格力。近日的美的集團(tuán)裁員地震影響很大，甚至有媒體認(rèn)為家電業(yè)內(nèi)的冬天來臨，但與之相反的是，格力今年的銷售額將達(dá)到800億元，利潤將達(dá)50億元，仍然保持了30%～40%的銷售收入年增長幅度，可謂“春天將至”。

　　這意味著在外部環(huán)境的變化下，家電業(yè)迎來了新一輪的洗牌。格力在這輪洗牌中取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)，原因在于，其一，格力集中優(yōu)勢(shì)專注一種產(chǎn)品，對(duì)于規(guī)模與利潤的關(guān)系認(rèn)識(shí)十分清醒與理性；其二，格力懂得抓核心的東西，董明珠提倡工業(yè)精神，也就是注重把產(chǎn)品做好，在產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新上取得突破；其三，格力在營銷上雖自建銷售渠道，但主要采取經(jīng)銷商經(jīng)營模式，格力電器(17.71,0.16,0.91%)在全國的銷售人員僅有100余人，這也顯著地節(jié)省了銷售成本。

　　美的集團(tuán)曾經(jīng)以上規(guī)模、保盈利、調(diào)結(jié)構(gòu)為方針，如今變?yōu)榱吮Ｓ⒄{(diào)結(jié)構(gòu)，美的集團(tuán)主動(dòng)裁員并調(diào)整結(jié)構(gòu)的行為，在業(yè)內(nèi)專家看來是一個(gè)正確的決定，“美的應(yīng)該慢下來”，這有助于美的進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。