你會(huì)不會(huì)用拋硬幣來(lái)決定一生積蓄的去留？當(dāng)然不會(huì)。但今年，很多中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施收購(gòu)時(shí)面臨著同樣的勝負(fù)幾率。
 

大多數(shù)研究表明，并購(gòu)活動(dòng)總體成功率約為50%——與拋硬幣無(wú)異。中型企業(yè)（一般而言，年?duì)I收介于2,000萬(wàn)至3億美元之間的企業(yè)）的首席執(zhí)行官應(yīng)將這一概率牢記于心，因?yàn)樵诮衲?，他們面臨的并購(gòu)機(jī)會(huì)將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（Robert W. Baird）表示，2011年，美國(guó)估值在1至5億美元的并購(gòu)案數(shù)量較2009年猛增78%，他預(yù)計(jì)今年的增長(zhǎng)也將格外強(qiáng)勁。
 

企業(yè)的發(fā)展方式有依靠自身積累的內(nèi)涵式發(fā)展和通過(guò)并購(gòu)等進(jìn)行擴(kuò)張的外延式發(fā)展。通過(guò)并購(gòu)成長(zhǎng)的方式相對(duì)于依靠自身積累的內(nèi)涵式發(fā)展方式而言具有高效率、低風(fēng)險(xiǎn)、低成本、快見效等優(yōu)點(diǎn)。正如美國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者喬治.斯蒂格勒曾說(shuō)：“一家企業(yè)通過(guò)兼并其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的途徑成為巨型公司現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史上一個(gè)突出的現(xiàn)象。沒有一家美國(guó)的著名大公司不是通過(guò)某種成都和某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒有一家大公司僅僅靠?jī)?nèi)部的擴(kuò)張而成長(zhǎng)起來(lái)。”可見，并購(gòu)是企業(yè)快速成長(zhǎng)的主要方式，然而，實(shí)踐證明，全球并購(gòu)活動(dòng)的失敗率高達(dá)70%，遠(yuǎn)未達(dá)到人們預(yù)期的理想效果，究其原因，主要是并購(gòu)目的不正確、目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)和并購(gòu)后的整合不到位。
 

一樁失敗的并購(gòu)交易對(duì)中型企業(yè)造成的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)比大型企業(yè)所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數(shù)中型企業(yè)缺乏足夠的財(cái)力和人力為一項(xiàng)失敗的并購(gòu)交易善后。
 

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)為何如此之大？可悲的事實(shí)是，大多數(shù)收購(gòu)案表面上看起來(lái)都無(wú)可挑剔，但很少有企業(yè)會(huì)足夠重視整合過(guò)程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過(guò)程。以下的問(wèn)題清單是我在幫助CEO們檢視并購(gòu)過(guò)程時(shí)以及在十年前通過(guò)收購(gòu)交易自己創(chuàng)辦出一家中型公司至今整理出來(lái)的。正在考慮并購(gòu)問(wèn)題的CEO們需要誠(chéng)實(shí)回答這些問(wèn)題：
 

1、你有沒有充裕的管理資源來(lái)應(yīng)對(duì)整合過(guò)程？還是尚未出手資源就已吃緊？總部位于加州奧克蘭（Oakland）的GSC Logistics是一家價(jià)值3,500萬(wàn)美元的貨運(yùn)公司，它通過(guò)一筆成功的收購(gòu)交易在西北太平洋地區(qū)獲取一席之地，主要得益于該收購(gòu)交易沒有分流GSC公司的團(tuán)隊(duì)精力及基礎(chǔ)設(shè)施。2011年的此次收購(gòu)成效卓著。
 

2、你有沒有詳盡評(píng)估收購(gòu)目標(biāo)的企業(yè)文化，若有，它能否與你的企業(yè)文化兼容并存？2007年，在經(jīng)歷了25年的相處之后，人格評(píng)估出版商CPP公司收購(gòu)了其在澳大利亞的主分銷商。由于兩者關(guān)系密切，收購(gòu)過(guò)程四平八穩(wěn)。兩家公司的文化兼容性已得到時(shí)間的檢驗(yàn)，交易和整合都順利得令人難以置信。
 

3、并購(gòu)交易是否與公司策略相契？若一項(xiàng)并購(gòu)是公司關(guān)鍵策略的體現(xiàn)，那么它甚至可以抵消艱難的整合過(guò)程產(chǎn)生的成本；而如果它與核心業(yè)務(wù)的策略相悖，則將使交易變得代價(jià)高昂。經(jīng)營(yíng)移動(dòng)廁所業(yè)務(wù)的United Site Services公司首席執(zhí)行官肯·安森（Ken Ansin）嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貓?zhí)行了按區(qū)域逐個(gè)收購(gòu)的戰(zhàn)略。United Site Services先是收購(gòu)了1,500萬(wàn)美元的移動(dòng)廁所公司Handy House，隨后在23個(gè)州逐一收購(gòu)了幾十家類似企業(yè)，最后發(fā)展成一家業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)1.2億美元的公司。
 

4、并購(gòu)價(jià)格有沒有給你留下足夠的財(cái)力，使你有余力向整合過(guò)程投入充裕的資源，且仍然能夠獲得高于最低預(yù)期資本回收率的資本回報(bào)。在21世紀(jì)初，互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎公司Ask Jeeves在一系列的技術(shù)和人才收購(gòu)過(guò)程中審視了逾100家公司。Ask Jeeves拒絕為收購(gòu)目標(biāo)支付虛高的價(jià)格，他們相信，一旦計(jì)入妥善利用和整合收購(gòu)對(duì)象的成本，這個(gè)價(jià)格就得翻番。（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5億美元收購(gòu)。）
 

5、將所有相關(guān)成本和風(fēng)險(xiǎn)考慮入內(nèi)，這一收購(gòu)是否優(yōu)于其他所有替代方案？光學(xué)和激光元器件行業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)激烈和利潤(rùn)率低著稱，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的內(nèi)生性增長(zhǎng)幾乎是不可能的。2009年，當(dāng)Bookham和Avanex兩家公司合并成業(yè)內(nèi)一線企業(yè)Oclaro時(shí)，它們所冒的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的。然而，由于規(guī)劃縝密，Oclaro后來(lái)創(chuàng)造出了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，如今已成為光學(xué)元器件業(yè)的頂級(jí)企業(yè)。
如果這五個(gè)方面中任一方面表現(xiàn)薄弱，那么整合過(guò)程就有可能出岔子。僅僅是恢復(fù)過(guò)程，其所需的時(shí)間和資源就可能與兩筆成功的交易相當(dāng)，而且這還是假設(shè)該交易可以挽回的情況下。很多失敗的并購(gòu)都無(wú)法補(bǔ)救；而且，對(duì)于那些本不應(yīng)該發(fā)生的收購(gòu)而言，無(wú)論撲進(jìn)多少管理資源都無(wú)濟(jì)于事。
為實(shí)現(xiàn)成功的整合而進(jìn)行細(xì)致的篩選，這總是會(huì)增加你的成功幾率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些沒有做好功課的中型企業(yè)CEO最好把他們的硬幣收好。