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策略是什么?目標定多少?廣告怎么打?上什么新產品?進什么設備?……
在宏觀經濟整體蕭條的陰影之下,要操心的事情肯定比以往多了很多。
在這些工作當中,一般都會有關于組織結構的問題,修訂組織框架、修訂崗位職責、定員、定編、定績效等等。這是非常重要的工作,大多數的企業都重視這項工作。這也是非常耗費時間、精力和紙張的工作。同時,這更是很難落實到底的工作。往往,厚厚的一本本冊子,花費了大量的人力、物力、財力(有一些企業聘請專業的管理咨詢公司來進行這些工作)、精力,最終剩下的還是一本本厚厚的冊子而已。
究其原因,是因為管理人員在組織設計的過程中,經常會陷入五種思維誤區。
一、好的組織就是規范的組織——標準誤區
在進行組織設計的時候,設計者或者經營管理者往往圍繞著職能是否清晰、分工是否明確、層級是否合理、連接是否高效等問題展開,應該說,這些組織設計以及組織規范的原則是不錯的,但問題是,這些原則不能代表組織設計的標準。
組織設計,究竟是為什么服務的呢?歸根結底是為了改善運營效率。因此,如何改善和組織直接相關的運營效率才是組織設計的本,反而那些很多人認為很重要的組織設計原則是末。原則只是技術手段,是為目的來服務的,當忘記了目的,而僅僅強調原則,就進入了舍本逐末的境地,這恰恰是屢見不鮮的。
與組織設計直接關聯的關鍵運營效率指標可以分為兩類,外部指標和內部指標。外部指標是能夠在組織之外量化評價的指標,可以簡單的理解為效益;而內部指標是能夠在組織之內量化評價的指標,可以簡單的理解為成本。組織設計這個游戲最有意思的地方就是效益和成本并非是正相關的。按照一般的理解,效益提升了,往往成本需要提升,而實際上,在相當的情況之下,成本下降而效益反而提升了。
比如,一個企業經過分析之后,認為在未來要提升競爭力,需要提供給客戶更快捷的訂單履行服務,需要加快新產品的研發速度。那么,組織設計將面臨兩個新的目標,如何將交貨周期由以前的15天,縮短到現在的5天;新產品研發速度如何由以前的45天縮短到現在的30天。要完成這樣的指標,必然要從各(續致信網上一頁內容)組織環節中尋找可能性,必然要削減部分不必要的流程環節,重新分配相關部門的職能及責任,而這種削減和重整可能就恰恰降低了內部的溝通成本。
因此,要進行組織設計,必須胸懷目標,知道組織的目標是什么,知道組織設計之后的具體的運營效率指標是什么,這才是組織設計的根本標準,是評價一個企業或者組織是否成功的關鍵所在。
當然,在現實的工作當中,除了沒有考慮標準之外,還有一種更致命、也更普遍的表現,那就是扭曲了組織設計的標準。
如果問一句,所有的組織設計都是為企業或者組織的運營效率服務的嗎?可能不會有人回答不是,但實際卻往往相反。為什么?
因為有組織就有職能、責任、利益,有這些就必然有紛爭,有政治。在企業或者組織目標的大前提下,公司政治的存在是合理的,也是正常的。但總有一些情況,有一些人為了個人和局部的利益,而扭曲了組織設計的標準。而這種扭曲往往是非常隱蔽的,披著組織設計原則的外衣,看起來光鮮無比。
需要再次的重申,規范的組織是一個好組織的必要條件,而絕非充分條件,組織永遠都是為經營服務的,都是以經營為目的的。牢記這一點,在組織設計的時候就不會有大的錯誤。
二、學習其他企業的先進經驗——學習誤區
這是在進行組織設計的時候經常會陷入的另一種思維誤區。
該怎么進行自己企業或者組織的設計呢?
學習一下其他企業的先進經驗吧!噩夢就從開始了。
用一個非常通俗的例子吧,一個女人皮膚很好,她吃烏雞白鳳丸,另一個女人皮膚很差,看人家吃烏雞白鳳丸,她也要吃烏雞白鳳丸。有效果嗎?天知道。即使要學別人吃藥,起碼也要問問人家有什么癥狀,這藥物有什么療效吧。現實中,有很多企業,包括企業決策者就是如此的“邯鄲學步”,“照貓畫虎”。
首先需要說明的是,企業之間的學習和交流是非常重要的。交流能夠獲得信息,獲得知識,獲得技巧,這些都非常重要。可是還有更為重要的一步就是這些信息、知識、技巧要能夠應用到自己的企業之中并發揮作用。這最重要的一步往往被人們所遺忘。
其次,作為組織設計而言,受到很多現實條件的限制。每個企業的發展路徑和現實狀態都是不同的,每個企業所受到的約束條件也是不完全一樣的。如果企業或者組織不了解或者從來就沒有了解過這些限制條件,那么談組織設計基本上就是在模仿或者復制,運氣好了,可能還會有一些好的結果,更多的時候,在運行的過程之中就被現實條件不自主的約束而變形了。
再次,組織是工具,工具并沒有真正意義的優劣之分,只有有效、無效、效率高低的差異,用杯子可以喝水,用瓶子也可以喝水,用盆子還可以喝水,怎么喝的舒服只有自己才最清楚。是垂直組織還是矩陣組織,沒有完美的組織結構,只有適合或者不適合的組織結構。
最后需要說明的一點是,和學習其他企業相類似的就是專業管理咨詢人員的意見和建議。對于專業管理咨詢人員而言,掌握的是共性的規律,能夠提供給企業主體的共性的建議。當然,如果專業管理咨詢人員能夠非常深入的了解企業,可以為企業開出更對癥的藥方。而具體的執行層面,必須是企業或者組織結合自身的實際情況,參考專業人員的建議,這可能是最終效果最好的一種方式。再權威的大師也不可能是包治百病的神醫,但是作為一個健康咨詢顧問應該是非常合格的。
三、以人定崗要不得——資源誤區
構成組織的核心元素是人。
中國特產就是人。
但是偏偏在一個勞動力供應超級充足的市場當中,幾乎每個企業都面臨人的問題,那就是沒人可用。
是以崗位定人,還是以人定崗位?幾乎所有的人都會說,當然要以崗位定人。而事實上這恰恰是一個思維的誤區。
每個企業的資源都是稀缺的,包括最基礎的人力資源。人力資源配置的核心目的就是要讓資源效率最大化或者盡可能最大化。
作為員工或者管理者而言,不是從一個模具中誕生的工業品,每個員工有每個員工的優勢和特點,每個管理人員有每個管理者的專長和風格,既不能寄希望于有完美的員工,也不能寄希望于有全面的管理人員。
在企業所需要的人和企業所能得到的人之間永遠都是有差距的,因此,不能寄太大的希望于獲得理想的人才。比如說,很多企業都缺營銷總監,很多企業也都在招聘營銷總監,企業希望要招聘的營銷總監懂市場、精管理、能帶團隊、能緩和矛盾、又相對安全,這樣的營銷總監值多少錢?事實上多少錢都招不來,因為這就像要老鼠給貓掛鈴鐺一樣。
在人力資源稀缺的條件之下,崗位是死的,而人卻是活的。到底是以崗位定人,還是因人而定崗位,就存在著非常多的組合可能了。一般來說,越是基礎的崗位,就必須要求標準化的程度更高一些,這樣能夠保證業務的嚴謹性和規范性,以崗位定人的權重更重一些;而越高的管理崗位,就必須考慮靈活性更高一些,要充分發揮不同管理人員的管理特長,需要調整和整合,以人定崗的權重要更重一些。
就像老板對于企業的重要性一樣,老板能夠決定企業的命運,老板是企業的第一生產力,一名職業經理人也能夠改變企業的命運,一個有特長的管理人員也能夠改變一個部門的局面。
因此,如何發揮短缺的人力資源的效率應該是人力資源配置的基準原則,當然,這個過程當中會產生一些成本,相對于人力資源效率的提升,這些成本還是很經濟的。
還有一種情況在國營企業和類國營企業是比較常見的,那就是一方面大聲呼喊沒有人才,而另一方面卻將很多有才能的人閑置起來,這是企業對人力資源最大的浪費,是企業不能良性運轉和合理贏利的關鍵因素之一。和外企相比,中國企業的人力資源牌并不好;和大企業相對,中小企業的人力資源牌也不好,越是牌不好,就越需要更用心,因為只有這樣才有可能在競爭中取勝。
四、專業分工,職能細化——分工誤區
分工提升效率是經典經濟學的經典結論之一。合理分工也是企業組織非常核心的工作之一。但缺乏系統思維的專業分工和職能細化卻會把企業組織推到人民戰爭的泥潭之中。
在生產系統中,系統的考慮是權衡質量和成本,因此專業分工和職能細化必須配合流程的優化、設備的改進。一個生產流程,控制環節越多,可能的質量成本就越高;因此在專業分工和簡化流程之間必須尋求平衡。這在工作相對固化的生產系統中都需要考慮如何合理分工的問題,而在工作相對靈活的營銷和管理系統則更需要全面考慮專業分工和職能細化的問題。
職能化和專業化是所有的營銷組織在發展過程中都必然面臨的一個問題,一個大問題。因為在營銷組織中,職能不清、責任不明、考核不公是經常出現在員工和管理者口中的詞語。
但同時,隨著分工細化、職能細化,組織連接和溝通的成本卻大大增加了。如果說簡單的溝通成本(更形象的說叫扯皮)增加僅僅是增加成本的話,那么因為不適宜的專業分工和職能細化所帶來的管理效率的降低將是致命的。
一個成功的營銷組織,必須具備一定的自我更新的能力,也一定存在動態的業務工作需求。如果一個營銷組織永遠進行的是相對固化和靜態的工作,組織的活力根本就無從談起。沒有哪一個領導者能夠把組織可能面臨的問題全部都考慮周全,因此,要實現營銷組織的目標,除了專業分工、職能細化,必然要求合作,團隊作業。越來越多的企業或者組織采取水平溝通的方式進行業務組織、采取項目組織的方式進行業務組織,在一定程度上就是要發揮團隊的作用。
當然,在組織中,專業分工和職能細化是管理規范的基礎,是相當重要的。同時,在普遍的情況下,專業分工、職能細化和團隊合作以及水平溝通并不沖突。之所以是一種思維誤區,是看這種工作是基于什么立場考慮的,是從界定的責任的角度,還是從完成目標的角度,是從個人角度出發,還是從團隊角度出發。
五、今年的組織設計終于做完了——執行誤區
組織設計耗費心力,組織設計的落實更是任重道遠。
組織設計的執行絕對不是簡單的照章辦事那么簡單的事情,也絕對不是把組織設計做完了,就認為執行的任務也就完成了。
組織設計之所以經常陷入只設計不執行的原因,主要是兩個方面,一個方面是沒有在組織設計的時候考慮該設計的可執行性如何,另一個方面,對于組織設計執行的成本缺乏清醒的認識。
就像,前面我們說明的四種思維誤區,一旦陷入這些誤區,組織設計的可執行性自然會打折扣。當然,不太可能在設計之初就將所有的問題都考慮周全,這就涉及到組織設計執行的成本。
時間是必須付出的成本。任何變化都需要時間來沉淀和消化,敏感的組織結構變化和人員變化更需要時間進行磨合及沉淀。不能寄希望于立即調整立即見效。
精力是必須付出的成本。對于高一層的管理人員而言,面對變化需要投入更多的精力成本。面對組織結構的變化,高層管理者需要花費更多的對內的溝通時間,協調工作關系、工作流程,確定新的工作標準;高層管理者需要花費更多的時間對下屬進行培訓和引導。
經濟是必須付出的成本。要建立制度、建立流程、建立標準都需要堅強的經濟資源的后盾,因為這些制度層面的建設是需要持續的成本投入的。包括,在組織磨合期有可能會帶來運營成本的上升及變化,這都是必要付出的經濟成本。
很多的企業在進行改革或者組織變革的過程中,都是過于樂觀的估計了執行成本而陷入進退兩難的境地。
變化是主旋律,但對于變化所帶來的成本要有充分的估計和承受。
很多人都說,企業的企字有上面的人字和下面的止字構成,人都沒有了,企業就停止了。寧高寧先生更是充分說明了人在上的道理。這都是在陳述,人對于企業的重要性。
但實際上這句話應該還沒有完,企業不僅僅需要人,更需要能夠把這些人連接、運轉起來的組織,沒有組織的保證,再多的人也是烏合之眾。
如果,我們的企業,我們的管理者,在進行組織設計的時候更多一些系統性的思考,更多一些執行方面的堅持,少進入一些思維方面的死角和誤區,也許組織的效率會提升很多,也許組織里面的每個人也都會快樂很多,也許在寒冷的冬天里,大家能夠感覺更溫暖一點。
企業家、高層管理者需要對人性的更多思考與尊重,需要在人員的價值觀方面進行更多的引導和塑造。也許只有這樣,企業發展及變革之路能走得更平穩一些。