如今，管控式的科層組織必須被賦能式的網狀組織所取代，海星組織、網狀組織、小而美團隊等組織形態逐漸進入企業的視野中。這類組織被稱為“高能組織”或“敏捷團隊”。
過去強調“科學管理”的組織形態像蜘蛛，頭是頭、腿是腿，智力完全集中于大腦，一旦失掉了指揮中樞，除了面對死亡便別無他法。傳統管理的公司基本屬于蜘蛛組織。公司規模越大，蜘蛛組織就會越呈現出“深井”的特征。
海星組織則呈現出“去中心化”的特點，因為海星從生物學角度來說不存在所謂的“頭”，單靠5條腿來支撐，包括站立與行走。即使我們砍掉其中的幾條腿，它仍然能活下去。這并不是說海星是“無腦之輩”，因為替代其大腦發揮作用的是一個分散的神經網絡，它將智力分散于全身，形成一種聯動效應。
可以說，殺死海星比殺死蜘蛛要難上百倍——蜘蛛具有中樞神經系統，把頭切掉就死掉了。
偉大領袖毛主席開展游擊戰術，化整為零，機動靈活，其本質就是一種“海星組織”。游擊戰的16字訣——“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”，把“去中心化”的思維運用到極致，人的潛力得到充分的發揮，且自覺自愿地投入戰斗之中。
那么，如何發揮海星組織的優勢呢？這里必須理清三個乘法公式：
1.團隊×團隊
要加強交叉協同，就是為了快速反應，提高工作效率，從而實現“1+1＞3”的效應。通俗來講，協同就是‘搭便車’。如果繼續各自為政，由上至下進行協調，那便是對資源的極大浪費。
打造一支靈活度較高的大型團隊，讓體系中不存在深井式組織的執行力隱患，就必須由靈活的小型團隊逐步升級為靈活的大型團隊（見圖1-3），且可以跨部門、跨領域進行自由協同。
2.紀律×自由
組織不斷扁平化，自由協同的空間不斷變大，那是不是“紀律”從此在團隊中就會消失了呢？答案是不會的。
紀律體現在創造客戶價值的行動原則上，而并非嚴苛管理之上。自由建立在基本原則的范圍之內，并非所謂的“泛濫”與“縱容”。例如，抗日戰爭時期，我國的游擊隊可以自主決策，講究靈活機動，表現出很強的戰斗力，但紀律也十分嚴明，“三大紀律八項注意”就是真實寫照。
紀律和自由同時存在，且相互包容。對原則問題要加強“紀律”，而對方式方法要給予自由，這樣才能使組織發揮出強大的戰斗力。
3.集權×分權
海星組織的優勢很明顯，但缺點也是致命的。比如，前面提到的阿帕奇族過著游牧式的生活，比較貧困。再比如，為什么海星組織結構下的“基地組織”最后會敗給同樣是“海星組織”的美軍？其中的重要原因，就是缺乏強大的平臺資源支持。
也就是說純粹的海星組織雖具有一定優勢，卻難以創造營收。只有將海星組織與蜘蛛組織合二為一，即將集權化與分權化合二為一，既有強大的資源和平臺優勢的集權“中央政府”，又有靈活多變的分權“地方組織”，才能創造更大的價值。
一般來說，集權是針對少量的戰略性、原則性的事務，分權是針對大量的非原則性事務。對于核心問題，領導者必須高度集權，并表現出強勢的一面；而對于非核心問題，必須大膽分權。關于這一點，可以參考美的集團創始人何享健提出的16字箴言：集權有道，分權有序，授權有章，用權有度。
