關于“績效回顧”的思考

每臨近年底，都是各公司最繁忙的時候。此時，不僅要準備下年度的工作計劃，準備相關的資源，還要總結一年來工作成績，分配工作成果?？冃Щ仡櫉o疑是其中重要的工作之一。因為重要，每個公司都投入了大量的資源，特別是寶貴的管理者的時間。各級管理者們被要求按照人力資源部確定的回顧流程，按時保質地來進行回顧工作。這也就成了許多管理者，包括人力資源專業人員惡夢的開始。有些管理者因為與下屬在工作表現的認識上無法達成一致，而爭執不休，更有甚者，由于實施了末位淘汰制，被列入最后10%的員工不服結果，一怒之下將公司和管理者一同告上了法庭。而人力資源部連日加班，催討反饋，統計分數，協調結果，也忙個不停。但這樣的忙碌，換來得并不都是理想的結果，有些反而是為今后的工作埋下了許多潛在的障礙。
    進入了知識時代的組織，在強調員工主動性和自我完善的今天，“績效回顧”作為工業時代的產物，是否還有繼續使用的價值？如果有，該如何開展才能發揮作用？這樣的問題，正在引發我們越來越多的思考。
    首先，我們要先弄清楚什么是“績效回顧”。“績效回顧”，是整個績效管理過程中的一個組成部分，它通常是以會談的形式展開，會談的內容包括兩個部分：第一是對過去一段時間的工作成果的回顧；第二是對新的工作計劃的明確和相關發展計劃的溝通?；仡檿勥€可以探討多角度的反饋。從這個定義上，我們不難發現“績效回顧”的存在價值和積極意義。如果說知識時代的競爭是組織間人才的競爭，那么，培養員工的能力，幫助他們更有效得達成目標就變得更為重要。“績效回顧”正是我們應該善于利用的工具。
    但究竟是什么原因使得“績效回顧”“失靈”了呢？根據以上的定義，我們知道“績效回顧”的意義是在于發展，關注將來，現實中有許多組織將它與薪酬直接掛鉤，正是這些聯結中的處理不當導致了許多的績效回顧演變成為自上而下的主觀判斷過程，原來的積極意義也被毀滅了。管理者在其中扮演著審判官的角色。事實上大多數的管理者并不喜歡扮演這樣的角色，他們也擔心自己主觀的判斷，會錯誤得影響他人的人生。這種擔心，更加劇了績效回顧開展的難度。
    于是，如何提升“績效回顧”的質量，就成為每個人力資源經理的工作目標之一，也成為管理領域最熱門的話題之一。要尋求改善，當然要了解不足。以下我列舉的是一些對于“績效回顧”的批評，很值得我們去探討。
    第一、許多組織的績效回顧只是一種形式。各級管理者們拿著由人力資源部或總部設計的表格，在規定的時間內與下屬進行一系列的面談。表面上，管理者花費了大量的時間與員工溝通，聽取員工的反饋。事實上，由于管理者最后被要求提交的是員工的績效等級以及相關薪酬的意見，管理者們不得不冥思苦想，反復計算，將更多的注意力放在了等級的分配上。為了確保面談最后雙方對員工績效表現能有個結果，早在面談之前，管理者就根據以往的印象，給員工貼上了標簽。面談只是為了促使員工接受管理者對他的評價，最后順利地在回顧表上簽字。難怪有人說，“績效回顧摧毀了整個績效管理的名譽。”IPM（人力資源管理研究所）在1997年進行的一項相關調查結果也表示，只有43％的組織還在將績效回顧與薪酬直接掛鉤。這個數字是1992年調查結果的一半。這一調查結果表明，組織正在更多地關注于績效回顧的發展性，而不是薪酬方面。當然，如果組織有需要將二者結合在一起，為了能避免能避免留于形式，請先回答以下的問題：
    1、這個績效與薪酬掛鉤的方案能激勵員工嗎？
    2、有可能設計或維持一個公正和一致的測定績效的方法嗎？
    3、是否有一個基于達成的一致目標與標注對績效進行測定和評估的績效管理程序？
    4、管理者是否受到恰當的培訓來公正一致地評定績效嗎？
    5、與績效相關的薪酬會是公平和一致的嗎？
    6、會有－的確有－足夠的錢以提供有價值的薪酬嗎？
    7、這個績效與薪酬掛鉤的方案滿足有效的績效薪酬系統的其它標準嗎？比如：清晰的目標和標準，跟蹤績效的能力，影響績效的能力，對努力與薪酬之間關系的澄清等
    8、這個方案是一個經濟的計劃嗎？
    如果一個組織不能自信地回答這些問題，一個選擇就是不要進行掛鉤，第二個選擇就是進行相應的改善。
    第二、由于組織意識到了留于形式的可怕，許多組織紛紛對現有“績效回顧”的方式進行改進，使之更加細化，便于監督。于是，產生了冗長的過于精細的表格。許多管理者表示使用這些表格進行“績效回顧”不僅沒有幫助他們更好地進行管理，而且大大增加了他們的文字工作量，他們認為這是更高管理層或人力資源部門強加給他們的一個官僚體制的負擔。其實，“績效回顧”不是一個表格填寫的過程，實際上是一個可以無須任何表格的事情。我們應當鼓勵管理者以開放的心態與員工進行溝通，可以將雙方的想法直接記錄在白紙上，放心地涂改，然后，選擇真正對將來發展有建設意義的內容，總結整理后填寫在表格上。表格的設計應該是簡潔，具有邏輯性。此外，絕大多數的組織正在打破“一年一次”的“績效回顧”的方式，鼓勵管理者和他們的員工進行更經常的反饋。比如，在整個一年中，員工被期望保持所獲得的成功和發展的業績（被稱為成功和發展記錄），它記載著關鍵任務的進展，目標的發展和實現活動，還有管理者對此的評價。年終，管理者檢查回顧記錄，然后對員工一年的績效給予一個總體的評價，記錄在“績效回顧”的表格上。
    第三、鑒于“績效回顧”的重點是會談，為了提供回顧的有效性，許多組織在進行回顧之前都會組織管理者進行培訓，內容涉及“績效回顧”的時間安排，所需要用到的表格的使用和一些會談中應注意的問題與技巧?？赡苁桥嘤柕臅r間太短，管理者無法完全掌握這些知識與技巧，也可能是管理者的心理壓力太大，導致這些培訓的作用不理想。其實，我們都知道“績效回顧”需要微妙的心理學與社會學的技巧，而這些是許多管理者不具備的，也是無法在較短的時間內通過培訓可以掌握的。這就要求我們將這些準備工作要做得更早、更充分。雖然管理者對自己在回顧中扮演審判官的角色并不滿意，但他們所處的權力位置，是他們在這種自上而下的會談中比較有優勢。一旦，“績效回顧”的重點轉移到了員工的發展上，這種權力優勢就不明顯了。它需要管理者掌握更多的指導和咨詢的能力。這無疑是巨大的挑戰。
    綜合以上的敘述，我們的“績效回顧”還處在不斷完善與成熟的過程中，它需要管理者、員工和專業人士的更多關注與投入。希望有一天，它能幫助改善組織中工作的人的績效和開發團隊和個人的能力，向組織輸送持久的成功。