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為什么要做崗位評價?
時間:2022-06-17
一、為什么要做崗位評價 —— 一樁調薪導致的罷工事件
方劍雄準時敲響了周總的辦公室:“周總,下午好!”一進入辦公室,看見周總正在泡茶,看樣子周總準備跟自己長談了,方劍雄想。
果不其然,一坐定,周總就打開了話匣子:“方總監啊,前段時間您的工作大家都是有目共睹的,效果也是比較明顯,這一點各部總監,吳董、和我本人都十分的認可,您的述職報告我也仔細看過了,很好”。
“今天找您來不是聽取您過去工作匯報,而是有二個管理的問題,想聽聽您的意見與建議,您來了近半年了,也聽說我們公司去年年度調薪時引起的罷工事件吧”。
公司制度規定每年度進行一次調薪,調薪的幅度為四個等級:員工級(7-9職等)為4%,主管級(6-4職等)為8%,經理級(3-2職等)9%,高級管理級為10%,經過各部門評審后報人力資源部審核。因本著向業務與開發部門傾斜的原則,業務部與開發部二個部門的調薪幅度取其等級中最高的層次,其它部門按4:3:3的原則選取層次。以前幾年因員工基本工資的基數本身比較低,公司的調薪幅度不是很大,因此調薪員工與未調薪員工,以及調薪員工之間的調薪差距不是很明顯。雖然每次調薪都有不同的意見反映,投訴不公的現象,但都僅限于某些部門、某些崗位的員工,公司也沒有引起太大的重視。
去年因公司的整體效益較好,經董事會研究決定將公司效益給予員工多一些分享,因此決定在制度規定基礎上:一是將調薪幅度:統一再調4%;二是為了表彰老員工對公司的貢獻給予在公司服務三年以上的員工每人增加100元。
結果問題就出來了,在公司決定發出的當天,不少員工就發出了疑問。首先是基層員工“同在一個崗位工作,為什么我只能調2%,而有些人調4%?我們一起工作,一個崗位,四個工位,任何一個人工作慢就會影響其他三個人工作效率,任何一個人出錯都會影響產品質量,做錯了大家擔,做少了大家負責,調工資怎還分個三六九等?”
然后是工程部的員工:“對公司的生產效率提升,我們部門貢獻最大。以前生產一個零件需要7個工序,7臺機器,8個人,每小時只生產不到1500個。通過我們工程部努力,現在只用一臺機3個人可以生產2500個,我們的貢獻應是最大的?憑什么我們的調薪跟其他部門一樣?憑什么業務與開發就比我們的高?這樣太不合理了!”
甚至部門主管,經理級等管理人員也有很大意見。有人認為:“每個部門的工作量,任務難度,工作技術含量都是不同的,不應該所有的部門一刀切,而應該有所差別。”
還有主管認為:“如果工作出了問題,我們承擔的責任比員工大得多,公司為什么統一再調4%,我們的調薪幅度應該跟員工的差別拉開得再大一些吧。”
僅經過一天的持續發酵,公司還沒反應過來,第二天早上先是基層員工停工集體到總部討要說法,繼而延伸到整個公司停工。
周總雖然冷靜介紹完那次事件,但從他的表情上仍可看出心有余悸,存在很多的困惑。一樁加薪的好事,不但沒有達到好的愿望,起到激勵員工的作用,反而給公司形象造成打擊,也給各部門、員工之間的關系造成了撕裂,遺患無窮。
方劍雄明白了周總今天找他談話的原因,因為今年的調薪工作,馬止就要開始了,是否會重蹈去年的覆轍,上下都沒有底。
“周總,去年的停工事件,我也進行了初步的了解”,方劍雄接過周總遞過來的茶接著說:“其實,員工在企業中隨時都會拿自己的收入跟別的員工比,如果很多的員工覺得不公平,那么公司的薪酬的內部公平性可能就出了問題。主要原因在哪里呢?我覺得還是公司制度或者說確定薪酬的基準出了問題。我們知道,在確定員工勞動報酬的諸因素中,崗位責任、技能、績效是最重要的三大因素,員工的勞動報酬是否能夠體現員工士氣及生產工作積極性、主動性的一個重要原因。當員工按質按時按量完成本崗位工作任務后,獲得相應對等的勞動報酬,他們可能會得到一定程度的滿足,如何體現公平公正原則,就應當實現“以事定崗、以崗定人、以職定責,以職責權限,崗位技能定基薪,以績效定浮動薪。”
“如何定基薪、浮動薪就需要確定崗位價值,崗位價值確定了,員工報酬就有了確定的前擔和基礎。員工之間再比較薪酬水平高低時,我們就有了充分的說服力,因此,我認為要做到薪酬的公平性,就需要進行薪酬制度的改革,而在改革之前則應做好崗位的價值評估——崗位評價。這也是我準備給您匯報的下一步工作計劃。”
“呵呵,看來我們是不謀而合啊!既然方總監早有規劃,那就請您把工作計劃拿出來,我們討論后就立即進行,此事宜早不宜遲哦!”周總拍了拍方劍雄的手,寄予了深切的厚望。
小貼士:
相信很多公司都遇到過同樣的情況,本來給員工加薪這樣的好事,換來的是員工的不理解。這就是我們通常講的“不患寡,而患不均”!如何做到公平?除了我們要做崗位評價外,有二點要注意:一是分配規則要提前制定,而不是臨時開個會,拍拍腦袋。二是分配方案一定要廣泛征求意見,而不是本文中的上層開個會就完事了。
方劍雄準時敲響了周總的辦公室:“周總,下午好!”一進入辦公室,看見周總正在泡茶,看樣子周總準備跟自己長談了,方劍雄想。
果不其然,一坐定,周總就打開了話匣子:“方總監啊,前段時間您的工作大家都是有目共睹的,效果也是比較明顯,這一點各部總監,吳董、和我本人都十分的認可,您的述職報告我也仔細看過了,很好”。
“今天找您來不是聽取您過去工作匯報,而是有二個管理的問題,想聽聽您的意見與建議,您來了近半年了,也聽說我們公司去年年度調薪時引起的罷工事件吧”。
公司制度規定每年度進行一次調薪,調薪的幅度為四個等級:員工級(7-9職等)為4%,主管級(6-4職等)為8%,經理級(3-2職等)9%,高級管理級為10%,經過各部門評審后報人力資源部審核。因本著向業務與開發部門傾斜的原則,業務部與開發部二個部門的調薪幅度取其等級中最高的層次,其它部門按4:3:3的原則選取層次。以前幾年因員工基本工資的基數本身比較低,公司的調薪幅度不是很大,因此調薪員工與未調薪員工,以及調薪員工之間的調薪差距不是很明顯。雖然每次調薪都有不同的意見反映,投訴不公的現象,但都僅限于某些部門、某些崗位的員工,公司也沒有引起太大的重視。
去年因公司的整體效益較好,經董事會研究決定將公司效益給予員工多一些分享,因此決定在制度規定基礎上:一是將調薪幅度:統一再調4%;二是為了表彰老員工對公司的貢獻給予在公司服務三年以上的員工每人增加100元。
結果問題就出來了,在公司決定發出的當天,不少員工就發出了疑問。首先是基層員工“同在一個崗位工作,為什么我只能調2%,而有些人調4%?我們一起工作,一個崗位,四個工位,任何一個人工作慢就會影響其他三個人工作效率,任何一個人出錯都會影響產品質量,做錯了大家擔,做少了大家負責,調工資怎還分個三六九等?”
然后是工程部的員工:“對公司的生產效率提升,我們部門貢獻最大。以前生產一個零件需要7個工序,7臺機器,8個人,每小時只生產不到1500個。通過我們工程部努力,現在只用一臺機3個人可以生產2500個,我們的貢獻應是最大的?憑什么我們的調薪跟其他部門一樣?憑什么業務與開發就比我們的高?這樣太不合理了!”
甚至部門主管,經理級等管理人員也有很大意見。有人認為:“每個部門的工作量,任務難度,工作技術含量都是不同的,不應該所有的部門一刀切,而應該有所差別。”
還有主管認為:“如果工作出了問題,我們承擔的責任比員工大得多,公司為什么統一再調4%,我們的調薪幅度應該跟員工的差別拉開得再大一些吧。”
僅經過一天的持續發酵,公司還沒反應過來,第二天早上先是基層員工停工集體到總部討要說法,繼而延伸到整個公司停工。
周總雖然冷靜介紹完那次事件,但從他的表情上仍可看出心有余悸,存在很多的困惑。一樁加薪的好事,不但沒有達到好的愿望,起到激勵員工的作用,反而給公司形象造成打擊,也給各部門、員工之間的關系造成了撕裂,遺患無窮。
方劍雄明白了周總今天找他談話的原因,因為今年的調薪工作,馬止就要開始了,是否會重蹈去年的覆轍,上下都沒有底。
“周總,去年的停工事件,我也進行了初步的了解”,方劍雄接過周總遞過來的茶接著說:“其實,員工在企業中隨時都會拿自己的收入跟別的員工比,如果很多的員工覺得不公平,那么公司的薪酬的內部公平性可能就出了問題。主要原因在哪里呢?我覺得還是公司制度或者說確定薪酬的基準出了問題。我們知道,在確定員工勞動報酬的諸因素中,崗位責任、技能、績效是最重要的三大因素,員工的勞動報酬是否能夠體現員工士氣及生產工作積極性、主動性的一個重要原因。當員工按質按時按量完成本崗位工作任務后,獲得相應對等的勞動報酬,他們可能會得到一定程度的滿足,如何體現公平公正原則,就應當實現“以事定崗、以崗定人、以職定責,以職責權限,崗位技能定基薪,以績效定浮動薪。”
“如何定基薪、浮動薪就需要確定崗位價值,崗位價值確定了,員工報酬就有了確定的前擔和基礎。員工之間再比較薪酬水平高低時,我們就有了充分的說服力,因此,我認為要做到薪酬的公平性,就需要進行薪酬制度的改革,而在改革之前則應做好崗位的價值評估——崗位評價。這也是我準備給您匯報的下一步工作計劃。”
“呵呵,看來我們是不謀而合啊!既然方總監早有規劃,那就請您把工作計劃拿出來,我們討論后就立即進行,此事宜早不宜遲哦!”周總拍了拍方劍雄的手,寄予了深切的厚望。
小貼士:
相信很多公司都遇到過同樣的情況,本來給員工加薪這樣的好事,換來的是員工的不理解。這就是我們通常講的“不患寡,而患不均”!如何做到公平?除了我們要做崗位評價外,有二點要注意:一是分配規則要提前制定,而不是臨時開個會,拍拍腦袋。二是分配方案一定要廣泛征求意見,而不是本文中的上層開個會就完事了。
二、崗位評價的概述與特點
1. 崗位評價的概述
崗位評價,有的也叫職務評價或者工作評價,是指在崗位分析的基礎上,以具體的崗位為客體,采用一定的方法對企業所設崗位需承擔的責任權限大小、工作強度、難易程度,所需任職資格條件等進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的過程,實質上是通過對員工勞動狀況多因素測定,將各種因素的作用和重要程度予以綜合,得到不同崗位勞動量和價值量的差別,具有可比性的數值的過程。
崗位評價是在崗位分析的基礎上進行的,確定崗位相對價值及崗位等級,為薪酬設計提供依據。介于崗位分析和薪酬制度設計之間的一個必備環節,它以崗位分析的結果作為崗位評價的事實和依據,同時又為科學、合理的薪酬設計提供依據。
2. 崗位評價的特點
崗位評價具有以下幾個特點:
(1)崗位評價是以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”,而不是現任職人員。以“人”為對象的評估,屬于人事考核和員工素質測評的范疇,因此不可混淆。崗位評價雖然也會涉及到員工,但它是以崗位為對象,即以崗位所承擔的工作任務為對象進行客觀評比和估價。由于崗位具有一定的穩定性,它使企業的專業分工,勞動組織和勞動定額相統一,它能促進企業合理制定勞動定員和勞動定額,從而改善企業管理。
(2)崗位評價是對企業具體勞動的抽象化、定量化的過程。在崗位評價過程中,根據事先規定的,比較系統的,能夠全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系,對崗位的主要因素逐一進行測定評比估價,由此得出各崗位的量值。這樣,各個崗位之間也就有了對比的基礎,最后按評定結果劃分出崗位的不同等級。
(3)崗位評價需要運用多種技術和方法。要評價出企業每一個崗位與價值并不是一件容易的事情。它主要應用勞動組織、勞動心理、環境監測、數據統計等知識和計算機技術,選用適合企業的的評價方法,對多個評價因素進行準確的評定和測定,最終作出科學評價。
三、崗位評價的作用和意義
崗位評價,對于一個企業組織來說是很重要的。透明的崗位評價標準,能使員工理解企業的價值標準是什么,明白各崗位的信息,消除員工對不同崗位的價值產生的不理解和歧義,為員工的職業規劃、人力資源招聘條件、培訓技術標準、績效管理、企業薪酬設計公平等提供了依據。
1. 可以明確區分出崗位的等級
在沒有進行崗位評估的企業中,企業的等級是職務等級來代替崗位等級的,但是簡單的職務等級不能精確區分出同一職務等級的差別,如同是經理,可能業務經理的貢獻度要大一些;又如某一個技工對公司的生產制造貢獻非常大,具有獨特的技術能力,從貢獻的角度講,他的貢獻不亞于一個部門經理,按理說他所享受的福利待遇或擁有的某些權力跟部門經理比較不相上下。通常在職務等級代替崗位等級的企業里,往往該技工可能比部門經理低若干個等級,自然各種待遇就相差甚遠。而崗位評價卻可以很好解決這個問題,并使企業建立以能力論英雄的文化,而不是等級制森嚴的官僚文化。
2. 可以確定崗位的相對價值
人力資源管理的核心是價值鏈的管理。在這條價值鏈上包括三個主要的環節。第一個環節是“價值創造”,它強調的是企業的價值是由哪些人創造的,以及如何為客戶創造價值的。第二個環節是“價值評價”,即建立科學的價值評價與考核體系,以量化形式,評價這些價值創造活動的大小。第三個環節是“價值分配”,即依據對企業價值貢獻大小來分配價值。這是最本質、樸素的人力資源管理的核心——即創造的價值大,分配的價值就越多。
第二個環節“價值評價”又是連接第一個環節和第三個環節的橋梁,是非常重要的環節。我們目前采用三種主要的方式來進行評價。以崗位正常產出情況下對企業貢獻的價值,不考慮崗位任職者的影響,我們通過崗位評估來解決;而對于同一崗位不同的任職者,因能力和績效不同所創造的價值不同,我們則通過任職資格管理體系和績效管理體系來進行評價。所以只有通過崗位評價使企業員工對不同崗位在公司中相對價值有了清晰的認識,才是價值分配的基礎。
3. 薪酬公平的前提
大家知道,薪酬公平主要有內部公平和外部公平二種。內部公平就是公司內崗位價值和員工能力相近的薪酬應該處于同一級別或層次,不能差距過大。如果過大就會產生明顯的不公平,就不利于激勵員工。所以解決薪酬公平的前提就是要清楚知道哪些崗位處于相同級別,只有同級別才談得上比較,要不然薪酬比較就沒有實際意義。
4. 發現任職者與崗位要求的差距
崗位評價時,重點是“崗位”,而不是崗位上的人怎么樣或做得如何。當崗位等級不確定后可對公司各崗位任職者和崗位等級要求進行整體掃描,對各個崗位任職者的現狀進行盤點,并針對不同的情況進行糾偏,改善或改正。
任職者與崗位要求一般有三種情形:
(1)任職者能力與崗位要求基本相符,此為正常情況,不需處理。
(2)任職者能力超過崗位要求。一種處理方式給任職者晉升到適當的更高級別崗位;另一種處理方式是將該崗位工作內容豐富或職責擴大,重新評估其價值。
(3)任職者達不到崗位要求。一種是差距太大,那就要進行調崗處理;另一種是差距不是太大,那就要培訓或教授使能力達到崗位要求,或者引入績效系統,促使引導任職者達到崗位要求。
5. 能宏觀了解崗位間相互關系
崗位等級包括二個方面信息,一是等級,二是部門。一個部門的有多少崗位,各崗位等級是什么,某崗位上級崗位有哪些,同級崗位有哪些,下級崗位有哪些,就像一張崗位地圖,一目了然。
1. 崗位評價的概述
崗位評價,有的也叫職務評價或者工作評價,是指在崗位分析的基礎上,以具體的崗位為客體,采用一定的方法對企業所設崗位需承擔的責任權限大小、工作強度、難易程度,所需任職資格條件等進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價的過程,實質上是通過對員工勞動狀況多因素測定,將各種因素的作用和重要程度予以綜合,得到不同崗位勞動量和價值量的差別,具有可比性的數值的過程。
崗位評價是在崗位分析的基礎上進行的,確定崗位相對價值及崗位等級,為薪酬設計提供依據。介于崗位分析和薪酬制度設計之間的一個必備環節,它以崗位分析的結果作為崗位評價的事實和依據,同時又為科學、合理的薪酬設計提供依據。
2. 崗位評價的特點
崗位評價具有以下幾個特點:
(1)崗位評價是以崗位為評價對象。崗位評價的中心是“事”,而不是現任職人員。以“人”為對象的評估,屬于人事考核和員工素質測評的范疇,因此不可混淆。崗位評價雖然也會涉及到員工,但它是以崗位為對象,即以崗位所承擔的工作任務為對象進行客觀評比和估價。由于崗位具有一定的穩定性,它使企業的專業分工,勞動組織和勞動定額相統一,它能促進企業合理制定勞動定員和勞動定額,從而改善企業管理。
(2)崗位評價是對企業具體勞動的抽象化、定量化的過程。在崗位評價過程中,根據事先規定的,比較系統的,能夠全面反映崗位現象本質的崗位評價指標體系,對崗位的主要因素逐一進行測定評比估價,由此得出各崗位的量值。這樣,各個崗位之間也就有了對比的基礎,最后按評定結果劃分出崗位的不同等級。
(3)崗位評價需要運用多種技術和方法。要評價出企業每一個崗位與價值并不是一件容易的事情。它主要應用勞動組織、勞動心理、環境監測、數據統計等知識和計算機技術,選用適合企業的的評價方法,對多個評價因素進行準確的評定和測定,最終作出科學評價。
三、崗位評價的作用和意義
崗位評價,對于一個企業組織來說是很重要的。透明的崗位評價標準,能使員工理解企業的價值標準是什么,明白各崗位的信息,消除員工對不同崗位的價值產生的不理解和歧義,為員工的職業規劃、人力資源招聘條件、培訓技術標準、績效管理、企業薪酬設計公平等提供了依據。
1. 可以明確區分出崗位的等級
在沒有進行崗位評估的企業中,企業的等級是職務等級來代替崗位等級的,但是簡單的職務等級不能精確區分出同一職務等級的差別,如同是經理,可能業務經理的貢獻度要大一些;又如某一個技工對公司的生產制造貢獻非常大,具有獨特的技術能力,從貢獻的角度講,他的貢獻不亞于一個部門經理,按理說他所享受的福利待遇或擁有的某些權力跟部門經理比較不相上下。通常在職務等級代替崗位等級的企業里,往往該技工可能比部門經理低若干個等級,自然各種待遇就相差甚遠。而崗位評價卻可以很好解決這個問題,并使企業建立以能力論英雄的文化,而不是等級制森嚴的官僚文化。
2. 可以確定崗位的相對價值
人力資源管理的核心是價值鏈的管理。在這條價值鏈上包括三個主要的環節。第一個環節是“價值創造”,它強調的是企業的價值是由哪些人創造的,以及如何為客戶創造價值的。第二個環節是“價值評價”,即建立科學的價值評價與考核體系,以量化形式,評價這些價值創造活動的大小。第三個環節是“價值分配”,即依據對企業價值貢獻大小來分配價值。這是最本質、樸素的人力資源管理的核心——即創造的價值大,分配的價值就越多。
第二個環節“價值評價”又是連接第一個環節和第三個環節的橋梁,是非常重要的環節。我們目前采用三種主要的方式來進行評價。以崗位正常產出情況下對企業貢獻的價值,不考慮崗位任職者的影響,我們通過崗位評估來解決;而對于同一崗位不同的任職者,因能力和績效不同所創造的價值不同,我們則通過任職資格管理體系和績效管理體系來進行評價。所以只有通過崗位評價使企業員工對不同崗位在公司中相對價值有了清晰的認識,才是價值分配的基礎。
3. 薪酬公平的前提
大家知道,薪酬公平主要有內部公平和外部公平二種。內部公平就是公司內崗位價值和員工能力相近的薪酬應該處于同一級別或層次,不能差距過大。如果過大就會產生明顯的不公平,就不利于激勵員工。所以解決薪酬公平的前提就是要清楚知道哪些崗位處于相同級別,只有同級別才談得上比較,要不然薪酬比較就沒有實際意義。
4. 發現任職者與崗位要求的差距
崗位評價時,重點是“崗位”,而不是崗位上的人怎么樣或做得如何。當崗位等級不確定后可對公司各崗位任職者和崗位等級要求進行整體掃描,對各個崗位任職者的現狀進行盤點,并針對不同的情況進行糾偏,改善或改正。
任職者與崗位要求一般有三種情形:
(1)任職者能力與崗位要求基本相符,此為正常情況,不需處理。
(2)任職者能力超過崗位要求。一種處理方式給任職者晉升到適當的更高級別崗位;另一種處理方式是將該崗位工作內容豐富或職責擴大,重新評估其價值。
(3)任職者達不到崗位要求。一種是差距太大,那就要進行調崗處理;另一種是差距不是太大,那就要培訓或教授使能力達到崗位要求,或者引入績效系統,促使引導任職者達到崗位要求。
5. 能宏觀了解崗位間相互關系
崗位等級包括二個方面信息,一是等級,二是部門。一個部門的有多少崗位,各崗位等級是什么,某崗位上級崗位有哪些,同級崗位有哪些,下級崗位有哪些,就像一張崗位地圖,一目了然。
小貼士:
這里講的崗位的價值,是基于內部各崗位之間而言的,解決的是崗位薪酬內部公平性。制定科學合理的薪酬體系還需要考慮外部的公平性與內部崗位任職者之間因能力不同產生的差距。
這里講的崗位的價值,是基于內部各崗位之間而言的,解決的是崗位薪酬內部公平性。制定科學合理的薪酬體系還需要考慮外部的公平性與內部崗位任職者之間因能力不同產生的差距。
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