3G的核心團隊目前約有20多人，已經(jīng)初具規(guī)模。從創(chuàng)業(yè)初期的幾個人，到目前為止包括董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各個事業(yè)部、子公司的負責人，3G的中高層團隊約有20多人，員工總數(shù)上千。多數(shù)中高層領(lǐng)導都是跟隨L多年打拼、風風雨雨過來的人，也有少數(shù)成員新加入時間不長，例如教育事業(yè)部的負責人就是新近從北京聘請過來經(jīng)驗豐富的專業(yè)人才，還有其它一些事業(yè)部、人力資源部等都引進了人才。
         深入3G團隊，就會發(fā)現(xiàn)兩個鮮明的特點：一是，這個團隊有著強大的凝聚力、向心力，有著和諧快樂的氣氛，像個大家庭，員工像兄弟姐妹一般，當家人L就像是這個大家庭的兄長。二是，一提到公司當家人L，無論是中高層的領(lǐng)導班子，還是普通的基層員工，無論是跟隨公司多年的老員工，還是加入時間不長的新員工，無不為L的個人魅力所折服。隊伍團結(jié)和諧，L個人魅力，這是3G團隊的兩個突出特點。
         L推崇人性化管理方式，強調(diào)“用感情留住人，用事業(yè)培養(yǎng)人，用待遇吸引人。”3G集團能夠吸引到人才主要有賴于這些用人理念和方法。
         “用感情留住人”主要體現(xiàn)在自己與員工的關(guān)系上，必須擺正自己的位置，在對待員工的態(tài)度上，L認為關(guān)鍵是要懂員工，知道執(zhí)行者想什么、干什么、需求什么，對待員工一定要換位思考，不能跟下屬員工較勁，不讓員工先笑起來，顧客不可能笑起來，要平等地對待員工，從不把自己當老板，不拿權(quán)力硬壓人，有事情要協(xié)商。有關(guān)擺正自己的位置，還不僅僅體現(xiàn)在對員工的關(guān)系上，各方面都要對得起，對得起黨和政府、對得起員工、對得起客戶、對得起朋友，哪方面有事，都得真辦。“用事業(yè)培養(yǎng)人”，L也有一套做法，他認為必須給員工一個平臺，尤其是對于有能力的人才，一定要給他一個發(fā)展的平臺，員工最需要有機會能發(fā)展，這甚至比金錢更重要，3G集團涉足如此多的行業(yè)也有這層考慮，事業(yè)機會少了，人才成長的機會也就少了，拓展產(chǎn)業(yè)才能把人員安置好。給人才管理一攤事情的機會，同時充分地放權(quán)，除了大事需要自己出面，除了必須參與的重大決策，一般都放手讓主管的人去經(jīng)營。集團公司的總經(jīng)理X總也這樣認為，鍛煉人、培養(yǎng)人主要是給他事情去做，讓他們在做事中成長。
         “用待遇吸引人”，L認為員工到3G工作，說一千道一萬，還是要追求個付出與所得平衡，員工沒有一個像樣的收入，不可能有干勁。這方面，3G人的反饋最說明問題，大家對薪酬的滿意度較高，沒有一名中高層團隊的人提到工資待遇不公平的問題，相反，大家普遍認為L比較慷慨、手大，從來不在員工的工資上計較，目前所有的中層基本都買了自己的私家車，收入水平在當?shù)叵鄬^高。福利方面，基本所有員工都按照國家規(guī)定上保險，就連極不穩(wěn)定的保安、酒店服務(wù)員職位，對于工作時間稍微長一點的保安和服務(wù)員也給上足保險。節(jié)假日休息，也完全按照國家規(guī)定執(zhí)行，公司寧愿中高層多加班，也要盡量讓普通員工按時休息。
         幾句話難以詳細說明這種人性化管理的全貌，軍人出身的L并不采用過于軍事化的管理方式，他注重能夠讓員工開心快樂，他認為自己所從事的主要是服務(wù)業(yè)為主，不是制造業(yè)工廠類型，無法將工作任務(wù)定量化，不是計件工作類型，服務(wù)企業(yè)如何能夠讓員工苦中有樂、樂在其中十分重要，要做到輕松不累，一旦有事，打硬仗，無事了，就培訓學習。從很早開始，3G就定期組織員工隊伍外出旅游放松，外出學習，并盡量給員工一個輕松快樂的氛圍。從不因為自己的原因而傷害員工也是L的一個待人原則，員工有事有困難，第一時間到，小事員工自己克服，大事替員工辦，讓員工能夠安居樂業(yè)。
         三.3G團隊建設(shè)的困惑
         依靠個人魅力，依靠人性化的管理，3G建立了一個團結(jié)、凝聚、和諧的團隊，但這種家族式的、人性化的、充滿人情味的團隊并非毫無問題，從3G整體發(fā)展角度考慮，團隊建設(shè)仍然面臨很多難題。
         1.事業(yè)發(fā)展了，人才跟不上。
         房地產(chǎn)業(yè)是3G的龍頭產(chǎn)業(yè)，是集團主要的利潤來源，早期3G地產(chǎn)抓住舊城改造的機遇，依托秦皇小區(qū)承建3G花園，后來又開發(fā)了3G園、青年城、法國小鎮(zhèn)和現(xiàn)代城幾個項目，這些項目雖然在檔次上逐漸提升，但基本的定位是為百姓蓋好房子，主要顧客還是基于秦皇島本地居民，滿足居民的住宅需求，而近兩年涉足的“金夢海灣”項目則是市政府著力打造的海港區(qū)高端項目，性質(zhì)有很大的不同。項目越做越大，越來越高端，其間蘊含的風險也就越來越大，這對現(xiàn)有的隊伍提出了挑戰(zhàn)，能否駕馭更為復雜多變的局面，有賴于現(xiàn)有團隊的成長。還不僅是房地產(chǎn)項目，酒店、教育、旅游、文化等產(chǎn)業(yè)都在發(fā)展，逐漸增多的產(chǎn)業(yè)，逐步上臺階的事業(yè)局面，都對人才提出了更多的要求，隊伍建設(shè)必須跟上去。
         L早就感覺到了隊伍建設(shè)的難題，企業(yè)發(fā)展過程中，他一度感覺到缺乏人才，下面的人與自己思路脫節(jié)，隊伍的能力跟不上了。于是想盡辦法從外面挖人才，請進來，同時走出去，讓隊伍到外面去看去學，跟其它優(yōu)秀企業(yè)學習，跟同行學習，加強內(nèi)部培訓，他自己也尋求顧問團隊的幫助。
         盡管如此，人才跟不上的局面依然存在，而且著眼于未來發(fā)展的需要，團隊建設(shè)就更是一個緊迫的問題了，如何化解這一難題成了擺在企業(yè)發(fā)展中的一個主題。
         2.新人引進了，融合很困難。
         目前3G的核心團隊成員主要是跟隨他多年的“老人”，這里面有親戚、有朋友，一起創(chuàng)業(yè)過來，一起成長起來。“老人”在一起的時間長了，協(xié)作起來容易，長期受L個人魅力的影響，凝聚力很強，一心為了企業(yè)發(fā)展，很少有亂七八糟的內(nèi)部爭斗和矛盾。同時，老人也有不足，隊伍在一起久了，難免缺乏創(chuàng)新能力，而且老員工的成長也層次不齊，不是每位老員工的能力都能符合企業(yè)快速發(fā)展的要求。在一個專業(yè)化要求不斷增強的環(huán)境下，必須不斷補充新鮮血液，引進新的人才。
         3G在中高層團隊，在各個事業(yè)的骨干員工隊伍中不斷引進新的人才，但新人的引進產(chǎn)生了兩個問題。一是引進新人可能引起老人不高興，專業(yè)性的新人才不需要給與很高的待遇，這使得一些老人覺得不舒服，另外，新人在事業(yè)思路、做事方式和待人處世方面必定與原有的員工存在差異，新人如何融入組織，新人如何融入現(xiàn)有團隊成為了一個難題。二是很多企業(yè)都碰到的一個問題，面對一些新進入的80后和90后員工，他們的思路和行為截然不同，這該如何管理?
         3.人才培養(yǎng)了，流失損失大。
         另外一個讓3G困惑的團隊建設(shè)問題就是人才流失，公司下大力氣培養(yǎng)出來的人才，讓他去承擔一個事業(yè)，管理一個局面，往往投入很多心血，而且很多內(nèi)外部的資源都導入到了他們身上，例如，一些重要的客戶關(guān)系和政府關(guān)系，再如，投入的很多培訓費用、外地參觀學習費用等。這類人才一旦流失，公司損失很大，業(yè)務(wù)發(fā)展受影響，以前的投入都打了水漂，對于民營企業(yè)，不像國有企業(yè)那樣財大氣粗，也沒有國有企業(yè)的很多特殊政策，經(jīng)不起嚴重的人才流失。
         然而近兩年，3G的人才流失問題有加重的趨勢，幾個事業(yè)的負責人因為這樣那樣的原因離開了，雖然主要是因為出國定居等個人因素，但畢竟發(fā)生了。如果人才流失嚴重，那么還要不要在人才培養(yǎng)上下大力量投入呢?大力培養(yǎng)人才豈不是成了為他人做嫁衣?