案例背景：背景:某體育項(xiàng)目涉及到各個(gè)應(yīng)用,各個(gè)模塊,強(qiáng)依賴于公司中臺(tái)應(yīng)用,需要部署多套中臺(tái)應(yīng)用。
交付則需要與中臺(tái)溝通所需的資源,在溝通中發(fā)現(xiàn)可能是由于對(duì)應(yīng)的開發(fā)比較忙,未能仔細(xì)查看對(duì)應(yīng)的資源清單,
導(dǎo)致交付側(cè)給到業(yè)主的資源清單不準(zhǔn)確,后續(xù)發(fā)布驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)此問題,然后通知業(yè)主重新購買,導(dǎo)致業(yè)主會(huì)有意見。
目標(biāo)：建立明確的責(zé)任機(jī)制,輸出對(duì)應(yīng)的文檔供交付使用
實(shí)施策略: 目前只能向業(yè)主進(jìn)行解釋,盡量取得業(yè)主信任
實(shí)際結(jié)果: 業(yè)主已配合進(jìn)行重新購買
管理問題：項(xiàng)目開發(fā)管理與自身開發(fā)
在平時(shí)的項(xiàng)目開發(fā)管理中有時(shí)無法平衡開發(fā)與項(xiàng)目管理的精力,當(dāng)開發(fā)任務(wù)緊張時(shí),會(huì)放松項(xiàng)目管理。
案例:某地鐵的一次管理后臺(tái)的線上發(fā)布,由于是新的同事開發(fā)發(fā)布,導(dǎo)致發(fā)布一波三折,雖然最后順利發(fā)布上線,但花費(fèi)了近4個(gè)小時(shí),從晚上10點(diǎn)一直到凌晨2點(diǎn)。事后總結(jié)是作為項(xiàng)目開發(fā)負(fù)責(zé)人未向同事明確發(fā)布文檔的編寫,
同時(shí)未說明其中一些避坑點(diǎn)和一些開發(fā)規(guī)范,只顧著自己開發(fā)寫代碼了。作為TL要將管理上升到更高的地位。
自我管理優(yōu)勢(shì)（經(jīng)驗(yàn)總結(jié)）：經(jīng)驗(yàn)總結(jié):作為TL要了解所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體鏈路,
同時(shí)開發(fā)項(xiàng)目中的核心代碼。保證對(duì)核心功能的熟悉。