之前，有一個學員向我傾訴和請教，說自己忙死，下屬閑死。

他是一個公司的老總，有一回生病，需要住院一段時間?？杉幢闶且獎邮中g，他的病房里也站滿了員工，要么來請示，要么來審批。平時在公司，就更不用說了，都是排成長隊不審批。

我好奇的問他：你為什么不授權呢？凡事親力親為，你不累嗎？

他嘆氣道：我也想輕松，可我不放心啊。就算你授權給他們，最后還得由我來返工，豈不更浪費時間？不如自己來，讓他們打打下手即可。

這種現象，在很多企業比較普遍。還有一些人，根本不懂如何授權，最后都只能自己干。而自己累死累活的，員工還會埋怨公司和老板。

而任正非經常說，也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。

我認為，要想做好授權，一定要做好這兩件事。

一，搞清楚哪些工作要授權，哪些工作不能授權：

必須授權的工作：低風險的工作、簡單且日常重復的工作、下屬更擅長更專業的工作。

可以授權的工作：下屬已具備做好的能力、工作雖然有難度，但下屬通過努力可以完成的挑戰性工作、雖然有一定風險，但是就算下屬做砸了，風險也可控的工作。

不能授權的工作：制定工作標準的工作、關于部門的決策性的工作、涉及到關鍵簽字的工作、涉及到企業機密的工作。

二，授權有哪些原則：

1、責權利統一

授權，不僅要給下屬權力，也要賦予責任，同時享有相應的利益，責權利永遠是不分家的。

比如，你讓下屬帶著一個小團隊去干項目，項目出了問題，那他作為領頭人，必須承擔更大的責任，付出更高的代價。反之，項目成功了，他的功勞也是最大的，獲得的獎勵也是最多的。

授權時，責權利一定要明確。

比如，李總對王經理說：“王經理，你現在已經被授權了，努力也盡力去做吧。要什么資源就來找我，不用擔心，有什么責任我來扛。”

這個授權不完整，授責也不清楚。王經理在做事時，會覺得自己只是個執行者，他很可能經常會揣摩上意，也都依照老規矩或原約定去做事，他缺乏獨立思考與判斷，也不敢創新，很多事情不敢也不愿做決定，

再比如，李總對王經理說：“王經理，你現在已經被授權了，你就是那個當責者，去做吧，記得要交出成果，有什么事可以來找我。”這個權責都很清楚了，但不夠“充分”。

比較好的做法是，李總對王經理說：“王經理，根據我的觀察與判斷，你的能力是足夠的，所以我現在要授權你做這個項目的當責者。這是我們議定的目標，這是你所需的資源與資訊，日后我仍會適時提供適當的資訊協助你適時做出正確的決策。以后，決定在你、行動在你，好好做吧。當然，你對本項目的成果負最后責任，如果沒有成果，我要唯你是問了。”

當然，你作為授權者，對結果負有最終的責權利，因為是你授予的權力，不能盲目把所有責任都甩給下屬。

2、授權有度

授權不能太緊巴巴，也不能太寬松。太輕了，激發不出下屬的工作積極性，很難盡到相應的職責。太重了，又可能會導致大權旁落，讓下屬逐漸膨脹，目中無人，將來難以收拾局面。

授權，要明確目標，且要明確有哪些權力，在哪個區間和范圍，絕不能讓下屬全權負責。

授權也不是什么都不管，領導必須要有掌控力，必須在可控范圍內。

什么叫可控？領導要有主動性和靈活性，授權的范圍、時間可以隨時調整?？偠灾褪?2個字：“大權獨攬、小權分散、不離原則。”

授權就像放風箏，部屬能力弱線就要收一收，部屬能力強了就要放一放。任正非說，授權不是分權，授出去的是決策權，保留下來的是監督權。

3.選對人

選對人，才能辦對事，授權更是如此。
那么，哪些人可以授權呢？
①管理者不在時能主動承擔職責的人；
②能夠隨時回答管理者提問的人；
③清楚自己權限的人；
④勇于承擔、不推脫責任的人；
⑤不是凡事都請示的人。

選擇授權對象不僅僅考慮這個人，是否讓你放心與滿意，還要考慮其它相關因素。比如，能者多勞，但多勞得多得，否則，被授權者未必樂意了。相反有的人能力不是很突出，授權給他雖然有風險但風險可控，這時的好處是，他的意愿會很高。那么，選擇授權對象，有哪些判斷要點呢？

①需具備什么樣的個性特征？誰具有這些個性特征？
②需要過去的經驗嗎？安排有經驗的人去，能否增強團隊的實力？
③對誰具有挑戰性？誰能獲益最多？誰具有該任務所需的才能和意愿？
④如果時間與品質要求允許的話，能作為團隊的訓練機會嗎？
⑤所需的人數是否不止一人？如果是，如何使這些人同心協力工作？
⑥被賦權者目前的工作量是否夠大？是否需要調整他的工作？

寫在最后：
有人評價美的創始人何享健說：很多企業只有一個老板，美的卻有100個何享健，不會離開一個人就玩不轉。在“100個何享健”的帶領下，美的從30億，做到了1000多億。

那何享健是怎么做到的？他有十六字真言：集權有道、分權有序、授權有章、用權有度。