案例：若干領(lǐng)先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)對比
兩種不同的經(jīng)營方式及其轉(zhuǎn)變
l 創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利
l 價值型經(jīng)營：增長和盈利并重
o 什么是產(chǎn)品價值管理、質(zhì)量管理、成本管理及其相互關(guān)系
o 成本領(lǐng)先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一
o 案例：Apple成本領(lǐng)先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾
o iPhone 4/4S/5的成本分析
o 成本為何而生：產(chǎn)品需求、質(zhì)量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關(guān)系
o 價值工程及其核心理念：V=F/C
o 質(zhì)量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用
o 案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25%
o 產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構(gòu)成要素
o 目標設(shè)計成本的定義和構(gòu)成要素
o 企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題
o 質(zhì)量和質(zhì)量管理的概念
o 產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系介紹
o 質(zhì)量、質(zhì)量管理、質(zhì)量管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系之間的關(guān)系
o 質(zhì)量管理的三層模型
o 研發(fā)質(zhì)量管理的核心思想
o 討論：如何將質(zhì)量理念應(yīng)用于實際工作中
o 案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量管理體系的演變
o 本課程是多領(lǐng)域知識和實踐的整合
o 演練：確定演練研發(fā)項目和關(guān)鍵假設(shè)

（重要備注：第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、質(zhì)量管理、目標成本管理結(jié)合起來并行講解。）

 

第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質(zhì)量管理
o 研討：產(chǎn)品生命周期流程模型
o 價值管理及其核心內(nèi)容和流程
o 把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
o 把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程
產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審
p 產(chǎn)品開發(fā)流程簡介
p 產(chǎn)品開發(fā)過程的關(guān)鍵階段與里程碑點
p 產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工
p 技術(shù)評審的運作
p 分層的技術(shù)評審架構(gòu)
l 主過程評審
l 子過程評審
p 討論：貴公司技術(shù)評審中的問題和解決思路
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量策劃
p QFD詳解
l 從需求到產(chǎn)品特性
l 從產(chǎn)品特性到零部件特性
l 從零部件特性到制造工藝
l 從制造工藝到制造操作指導書
p 質(zhì)量策劃原則
p 資源配置
p 分析理解外部質(zhì)量要求（外部約束）
p 分析理解內(nèi)部質(zhì)量要求（內(nèi)部約束）
p 如何避免含糊的質(zhì)量要求：一開始就消除質(zhì)量問題
p 把質(zhì)量策劃融入概念選擇過程
p 定義產(chǎn)品質(zhì)量目標
p 定義產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量策劃：如架構(gòu)質(zhì)量策略，DFX質(zhì)量策略等
p 定義合作策略
p 定義過程和方法（流程裁剪）
p 把質(zhì)量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設(shè)計過程
p 分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題
p 識別項目的質(zhì)量風險，并制定應(yīng)對措施
p 定義為達成質(zhì)量目標而需要進行的質(zhì)量活動
p 形成產(chǎn)品質(zhì)量計劃書
p 案例介紹：某產(chǎn)品的質(zhì)量策劃過程
p 演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質(zhì)量策劃
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量控制
p 需求的識別與確認
p 設(shè)計與開發(fā)的輸入控制
p 設(shè)計輸入的評審
p 組織與技術(shù)接口控制
p 設(shè)計評審
p 研討：設(shè)計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)
p 設(shè)計與開發(fā)的驗證
l V型測試過程
l 單元/部件測試過程
l 集成測試過程
l 系統(tǒng)測試過程
l 小批量測試過程
l beta測試過程
p 設(shè)計與開發(fā)的確認
p 設(shè)計變更的控制
p 演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制
p 設(shè)計控制技術(shù)介紹
產(chǎn)品開發(fā)過程中的質(zhì)量評估
p 度量分析
p 領(lǐng)域過程和交付件審核
p 產(chǎn)品過程與結(jié)果質(zhì)量評估
p 專項評估
p 技術(shù)狀態(tài)管理
p 演示：過程質(zhì)量評估
p 演示：產(chǎn)品質(zhì)量評估
p 演示：評估活動的組織
p 過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關(guān)系

 

第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理
o 產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作
o 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程
o 案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程
o 財務(wù)和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來
o 目標成本管理過程
o 目標成本管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)系
o 相關(guān)角色在目標成本管理中的關(guān)鍵活動
設(shè)定目標成本
o 計算目標成本的一般公式
l 如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；一般定價策略
l 如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展
l 案例：華為在美國的“低價廣告”
o 案例：某產(chǎn)品的目標成本設(shè)定
o 實戰(zhàn)演練2：設(shè)定目標成本，領(lǐng)取目標成本達成任務(wù)
分解目標成本
o 概念階段目標成本管理工作要點
o 成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估
o 討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度
o 特別需要關(guān)注的問題（Checklist）
l 備選關(guān)鍵部件/器件成本
l 備選產(chǎn)品和技術(shù)平臺
l E2E成本要素
o E2E成本均衡核心要點
o 競爭對手成本分析要點
o 特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算
l 價值工程法
l 成本測算法：直接法，概算法，分析法
o 與目標設(shè)計成本對比分析
o 討論：在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格
o 實戰(zhàn)演練3：構(gòu)思兩個產(chǎn)品概念，進行成本概算比較
o 案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估
設(shè)計目標成本
o 計劃階段目標成本管理工作要點
o 價值工程(QE)在成本管理中的應(yīng)用
o 確定功能的方法：以辦公電腦為例
o 確定功能的其它方法
l 減件-運行法
l 系統(tǒng)工程法
l QFD方法
o 基本FAST圖的結(jié)構(gòu)
o 案例：辦公電腦的FAST
o 價值工程法用于設(shè)計目標成本的工作步驟
l STEP1：功能重要度排序
l STEP2：零件重要度排序
l STEP3：確定零件目標成本
o 簡化的設(shè)計目標成本案例
o 實戰(zhàn)演練4：針對選定概念，用價值工程法設(shè)計目標成本
o 小結(jié)：如何在實踐中使用量化分析方法
實現(xiàn)/驗證目標成本
o 開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點
o 材料成本在企業(yè)總成本中的位置
o 材料成本的構(gòu)成：材料成本不等于采購價格
o 影響采購價格的因素
o 案例：電器元器件采購的93%購買曲線
o 新增器件帶來的影響
o 降低材料成本的關(guān)鍵措施
o 杜絕單一供應(yīng)商的方法
o 發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點
產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例
o 優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計是新產(chǎn)品推出后的例行工作
o 成本優(yōu)化是產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化工作內(nèi)容之一
o 從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本
o 降低物料成本—結(jié)構(gòu)
o 降低物料成本—元器件
o 降低物料成本-平臺和標準化
o 上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟
o 案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例
o 案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應(yīng)用案例

 

第四部分 研發(fā)質(zhì)量和成本管理體系
o 目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內(nèi)容
o 從產(chǎn)品架構(gòu)出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)的組成架構(gòu)
o 做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術(shù)規(guī)劃是成本管理的源頭
o 案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構(gòu)
o 對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術(shù)平臺的最基礎(chǔ)工作
o 小結(jié)：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略
o 各部門緊密合作是成本卓越的組織保障
o 案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構(gòu)
o 研發(fā)體系財務(wù)方面的典型KPI指標
o 產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬
o 產(chǎn)品開發(fā)團隊財務(wù)和成本強相關(guān)典型KPI指標
o 項目成功關(guān)鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結(jié)果
p 研發(fā)質(zhì)量組織和研發(fā)部的關(guān)系
p 研發(fā)質(zhì)量部的愿景、使命、獨特價值
p 研發(fā)質(zhì)量組織的設(shè)置
p 研發(fā)質(zhì)量部的運作
p 質(zhì)量人員的分類和能力模型
p 質(zhì)量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃
p 質(zhì)量人員能力培養(yǎng)
p 質(zhì)量組織過程資產(chǎn)建設(shè)

高級講師

資深顧問

復(fù)旦大學碩士

CPA

 

歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研究所主管、市場計劃經(jīng)理、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關(guān)產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經(jīng)理期間，負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設(shè)計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構(gòu)建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結(jié)合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應(yīng)的管理體系。

 

在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理等方面的內(nèi)訓課程。培訓客戶包括海爾、中國移動、國家電網(wǎng)、美的、三一、中聯(lián)重科、奧克斯、牧羊集團、中信集團、威高、威勝等數(shù)百家企業(yè)。

 

主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。