課程背景
如果你沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過項(xiàng)目管理知識(shí)，卻要管理好研發(fā)項(xiàng)目。或者雖然學(xué)習(xí)過了PMP之類的基礎(chǔ)課程，卻無法應(yīng)用到實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中。如果你有多年的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，但卻對(duì)實(shí)際工作中的諸多問題存在困惑，那么這門課程就是你所需要的！
課程從產(chǎn)品研發(fā)的模式入手，深入淺出的闡析產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵流程、方法和工具。內(nèi)容涵蓋從立項(xiàng)到計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、結(jié)項(xiàng)的全過程。從產(chǎn)品研發(fā)的角度，探尋解決研發(fā)項(xiàng)目管理問題之道。同時(shí)課程還將提供給學(xué)員項(xiàng)目管理要用到的一些關(guān)鍵模板，是學(xué)員在課后能夠更好的進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)工作。
課程將分享講師在國(guó)內(nèi)著名企業(yè)20余年的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和超過10年的研發(fā)項(xiàng)目管理心得，真正做到理論聯(lián)系實(shí)際，答案就在現(xiàn)場(chǎng)。小班授課的形式，將保證每一位學(xué)員都有足夠的機(jī)會(huì)與講師進(jìn)行交流、提問與答疑。
授課講師是中天華夏資深講師，曾受聘擔(dān)任IBM研發(fā)管理特聘專家，是業(yè)界接觸的研發(fā)項(xiàng)目管理專家之一，課程體現(xiàn)專業(yè)、精彩、分享，注定了這會(huì)是一次美好而收獲頗豐的學(xué)習(xí)體驗(yàn)！

 

第一部分 概述：澄清對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
講師觀點(diǎn)：一如武林高手過招，無法致勝的原因中，基本功不扎實(shí)，馬步蹲不牢是一個(gè)常見而又容易被忽視的原因。因此，課程重新幫你梳理對(duì)項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，從“扎好馬步”開始循序提升！
1.1破冰：您關(guān)心的項(xiàng)目管理問題有哪些？
1.2一個(gè)有趣的話題：項(xiàng)目管理技術(shù)是否能夠解決所有的項(xiàng)目管理問題？
1.3項(xiàng)目管理不好，第首要原因是你對(duì)項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)還有差距
1.3.1什么才是項(xiàng)目，項(xiàng)目的特征有哪些？
1.3.2什么是管理？什么是項(xiàng)目管理？
1.3.3項(xiàng)目管理要素（3+2）
1.3.4項(xiàng)目式的管理與應(yīng)用
1.3.5項(xiàng)目的一次性、多目標(biāo)性、漸進(jìn)明晰性帶來了哪些挑戰(zhàn)和沖突，如何應(yīng)對(duì)？
1.4案例分析：如何用三個(gè)三角形解決進(jìn)度壓力的問題
1.5項(xiàng)目管理知識(shí)的構(gòu)成：三大類型知識(shí)、十大知識(shí)領(lǐng)域的構(gòu)成與關(guān)系
1.6實(shí)戰(zhàn)中，各領(lǐng)域知識(shí)如何運(yùn)用？
1.7研發(fā)項(xiàng)目管理面臨的重大挑戰(zhàn)：研發(fā)項(xiàng)目成功和失敗的主要因素
1.8思考：如何衡量項(xiàng)目成功？
1.9常見的集中項(xiàng)目管理思維：
1.9.1 PACE、IPD的思維
1.9.2 PMP、IPMP的思維
1.9.3敏捷開發(fā)的思維
1.9.4眾多思路，如何選擇和平衡？

 

第二部分 做好項(xiàng)目管理的前提：產(chǎn)品研發(fā)流程
講師觀點(diǎn)：現(xiàn)有一個(gè)對(duì)項(xiàng)目全流程的認(rèn)識(shí)，才會(huì)避免“只見樹木不見森林”、“盲人摸象”的問題出現(xiàn)。科學(xué)合理的定義產(chǎn)品開發(fā)流程，是項(xiàng)目管理的前提和基礎(chǔ)，課程從實(shí)戰(zhàn)的角度出發(fā)，簡(jiǎn)明的介紹如何考慮這些問題。
2.1產(chǎn)品開發(fā)流程基礎(chǔ)
2.1.1思考：流程應(yīng)從何而來？
2.1.2為什么定義了流程，卻不能提高效率？
2.1.3定義流程的基本方法與技術(shù)
2.1.3.1流程定義的三種聲音
2.1.3.2流程的五大要素與七大要素
2.1.3.3流程定義的兩大原則
2.1.4產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動(dòng)、任務(wù)）
2.1.5研發(fā)項(xiàng)目過程的階段劃分、舉例
2.1.6研發(fā)項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問題
2.1.7研發(fā)項(xiàng)目流程結(jié)構(gòu)化容易陷入的兩個(gè)極端——如何平衡結(jié)構(gòu)化和靈活的需要？
2.1.8討論：規(guī)范化和效率之間是否存在沖突？如何解決？
2.1.9產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項(xiàng)目管理的關(guān)系
2.2技術(shù)開發(fā)流程基礎(chǔ)
2.2.1思考：（1）產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)開發(fā)為什么要進(jìn)行分（2） 如何識(shí)別核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)
2.2.2技術(shù)開發(fā)流程分為哪幾個(gè)階段
2.2.3如何進(jìn)行進(jìn)行技術(shù)開發(fā)的項(xiàng)目管理
2.2.4平臺(tái)的定義和作用
2.2.5平臺(tái)的形成過程
2.2.6如何鼓勵(lì)和激勵(lì)平臺(tái)的開發(fā)
2.3研發(fā)項(xiàng)目管理五大過程（啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾）
2.3.1啟動(dòng)子過程——如何進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)
2.3.2計(jì)劃子過程：界定和分解項(xiàng)目目標(biāo)，及產(chǎn)生行動(dòng)方案（注意：不是技術(shù)解決方案）
2.3.3控制子過程：清楚地界定項(xiàng)目所處狀態(tài)，和計(jì)劃進(jìn)行比較；如有偏差，采取糾正措施
2.3.4收尾子過程：有序而正式的收尾，實(shí)現(xiàn)個(gè)人/項(xiàng)目能力向組織能力的轉(zhuǎn)化
2.3.5項(xiàng)目過程與項(xiàng)目流程之間的關(guān)系

 

第三部分 一個(gè)好的開始是成功的一半——項(xiàng)目啟動(dòng)過程
講師觀點(diǎn)：項(xiàng)目啟動(dòng)在很多公司沒有收到足夠的重視，結(jié)果導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)不合理、資源不到位，沒有在項(xiàng)目早期對(duì)項(xiàng)目成員進(jìn)行激勵(lì)和動(dòng)員，項(xiàng)目執(zhí)行效率低下等一系列問題。避免這些問題的產(chǎn)生，是做好一個(gè)項(xiàng)目的基本功課，也是決定性的環(huán)節(jié)……
項(xiàng)目啟動(dòng)過程
3.1項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)機(jī)：什么條件下能夠啟動(dòng)項(xiàng)目？
3.2項(xiàng)目啟動(dòng)的常見誤區(qū)
3.3如何設(shè)定什么是有效的研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)
3.3.1如何設(shè)定項(xiàng)目的愿景？
3.3.2案例分析：宋江何德何能，為什么坐上為梁山的頭把交椅？
3.3.3基本目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)、創(chuàng)新目標(biāo)的含義與應(yīng)用
3.3.4項(xiàng)目目標(biāo)的難度設(shè)定
3.3.5項(xiàng)目的量化目標(biāo)與設(shè)定技巧
3.3.5.1范圍目標(biāo)
3.3.5.2質(zhì)量目標(biāo)
3.3.5.3進(jìn)度目標(biāo)
3.3.5.4成本目標(biāo)
3.3.5.5能力目標(biāo)
3.4模板與案例：研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書
3.5定義合適的研發(fā)項(xiàng)目流程——裁剪組織級(jí)的研發(fā)項(xiàng)目流程
3.6建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
3.6.1選擇項(xiàng)目成員的注意事項(xiàng)
3.6.2如何協(xié)調(diào)你需要的資源
3.6.3如何獲得高層的支持
3.7項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄
3.8如何召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議
3.9“開工宴”吃不吃，如何吃？
3.10分組演練：描繪和傳遞項(xiàng)目愿景與目標(biāo)——啟動(dòng)與動(dòng)員

 

第四部分 不精于計(jì)劃就等于計(jì)劃著去失敗
講師觀點(diǎn)：艾森豪威爾說過：“計(jì)劃在戰(zhàn)爭(zhēng)中從來都是沒有用的，但沒有計(jì)劃是萬萬不行的”，這句話蘊(yùn)含著對(duì)計(jì)劃的深刻理解。然而，現(xiàn)實(shí)中，很多項(xiàng)目管理者對(duì)待項(xiàng)目計(jì)劃既缺乏認(rèn)識(shí)，又缺乏正確的方法，導(dǎo)致計(jì)劃流于形式，導(dǎo)致無法指導(dǎo)項(xiàng)目的有效開展。這個(gè)部分是本課程的重中之重和精華，將帶領(lǐng)學(xué)員深刻理解計(jì)劃的意義和制定計(jì)劃的系統(tǒng)方法
4.1如何看待艾森豪威爾的這句話：“計(jì)劃在戰(zhàn)爭(zhēng)中從來都是沒有用的，但沒有計(jì)劃是萬萬不行的”？
4.2項(xiàng)目計(jì)劃的特性：指導(dǎo)性、可變性……
4.3計(jì)劃制定的原則 ：至頂向下與自底向上相結(jié)合（如何均衡）
4.4項(xiàng)目計(jì)劃≠項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4.5項(xiàng)目計(jì)劃的完整內(nèi)容
4.6項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
4.6.1進(jìn)度計(jì)劃制定的過程
4.6.2活動(dòng)定義（WBS）
4.6.3分組演練：各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表
4.6.4活動(dòng)排序（PERT）
4.6.5學(xué)員演練：一個(gè)活動(dòng)排序的課堂練習(xí)與點(diǎn)評(píng)
4.6.6制定進(jìn)度計(jì)劃
4.6.7任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算
4.6.7.1工作量估算
4.6.7.2活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)、類比、參數(shù)、功能點(diǎn)等）
4.6.7.3成本估算
4.6.8項(xiàng)目計(jì)劃的核心方法：PERT、關(guān)鍵路徑和GANNT
4.6.9關(guān)鍵路徑分析——項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
4.6.10學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑
4.6.11實(shí)戰(zhàn)案例：如何壓縮項(xiàng)目進(jìn)度
4.7項(xiàng)目計(jì)劃管理的其它部分
4.7.1項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃
4.7.2項(xiàng)目成本計(jì)劃
4.7.3項(xiàng)目配置管理與數(shù)據(jù)管理計(jì)劃
4.7.4項(xiàng)目重用計(jì)劃
4.7.5項(xiàng)目溝通計(jì)劃
4.7.6項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃
4.7.7項(xiàng)目度量計(jì)劃
4.8項(xiàng)目計(jì)劃的分層管理
4.8.1項(xiàng)目計(jì)劃如何分層：客戶、高層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員
4.8.2舉例：某項(xiàng)目的完整項(xiàng)目計(jì)劃
4.8.3實(shí)戰(zhàn)工具：如何利用project進(jìn)行多項(xiàng)目計(jì)劃的整合和分層管理

 

第五部分 將藍(lán)圖付諸實(shí)現(xiàn)——項(xiàng)目執(zhí)行與控制過程
講師觀點(diǎn)：計(jì)劃是一張藍(lán)圖，而執(zhí)行和控制才能得到結(jié)果。項(xiàng)目監(jiān)控中，很多手段大家都在使用，但卻沒有理解它的意圖和要點(diǎn)，因此，很多項(xiàng)目監(jiān)控工作不但沒有提升項(xiàng)目的成功率，還徒勞的增加了很多工作量。
5.1案例：研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制過程中常見問題
5.2怎樣才算控制——對(duì)你的項(xiàng)目狀態(tài)和目標(biāo)之間的差距，你做到了嗎？
5.3高效的項(xiàng)目會(huì)議
5.3.1例會(huì)的頻度和內(nèi)容
5.3.2里程碑會(huì)議的要點(diǎn)
5.3.3項(xiàng)目會(huì)議高效的技巧
5.3.4需要日例會(huì)嗎？
5.4用數(shù)據(jù)說話，準(zhǔn)確了解項(xiàng)目的狀態(tài)
5.4.1如何表示項(xiàng)目狀態(tài)——項(xiàng)目參數(shù)
5.4.2度量和收集哪些數(shù)據(jù)
5.4.3如何分析項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量等數(shù)據(jù)？
5.5里程碑管理：里程碑的特點(diǎn)、如何設(shè)置里程碑、如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
5.6項(xiàng)目報(bào)告：周/雙周報(bào)、月度報(bào)告、階段報(bào)告、里程碑報(bào)告
5.7 QA質(zhì)量周報(bào)：客觀反映項(xiàng)目過程質(zhì)量與工作產(chǎn)品質(zhì)量
5.8變更控制：
5.8.1需求與設(shè)計(jì)變更的處理過程
5.8.2項(xiàng)目計(jì)劃變更的處理過程
5.8.3多級(jí)CCB的變更控制
5.8.4偏差申請(qǐng)與例外申請(qǐng)

 

第六部分 切勿虎頭蛇尾——項(xiàng)目收尾過程
6.1項(xiàng)目收尾并非宣告結(jié)束
6.2項(xiàng)目關(guān)閉的種類
6.2.1項(xiàng)目正常關(guān)閉
6.2.2項(xiàng)目非正常關(guān)閉
6.3工作交接和遺留問題處理
6.4項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
6.4.1對(duì)重用的總結(jié)
6.4.2對(duì)質(zhì)量的總結(jié)
6.4.3對(duì)目標(biāo)達(dá)成的總結(jié)
6.4.4對(duì)管理過程的總結(jié)
6.4.5對(duì)流程優(yōu)化的建議
6.4.6案例：H公司為什么要求每個(gè)研發(fā)人員在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)撰寫項(xiàng)目案例
6.5 PAL（過程資產(chǎn)庫）的管理
6.6案例與模板：項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

 

第七部分 以人為本——研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理
講師觀點(diǎn)：研發(fā)須以人為本，項(xiàng)目管理自然也遵循這一定律。那么團(tuán)隊(duì)和人的管理就成為必不可缺的必備技能。項(xiàng)目經(jīng)理是否擅長(zhǎng)溝通，是否善于激勵(lì)，是否善于協(xié)調(diào)，直接影響項(xiàng)目的成敗，因此課程將這個(gè)方面與大家分享實(shí)戰(zhàn)的技巧，使學(xué)員能夠?qū)⑶笆龅募寄苈涞綄?shí)戰(zhàn)之中……
7.1研發(fā)項(xiàng)目的常見組織形式與對(duì)項(xiàng)目管理的影響
7.1.1職能型組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性
7.1.2項(xiàng)目型組織優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性
7.1.3矩陣型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、適用性
7.2集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式下的項(xiàng)目組織形式
7.2.1研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)
7.2.2研發(fā)項(xiàng)目核心組成員的角色和職責(zé)
7.2.3研發(fā)項(xiàng)目外圍組成員的角色和職責(zé)
7.2.4職能部門經(jīng)理在研發(fā)項(xiàng)目中的角色和職責(zé)
7.2.5引導(dǎo)者的角色和職責(zé)
7.2.6研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的角色和職責(zé)
7.3項(xiàng)目管理部如何開展工作
7.3.1項(xiàng)目管理部的職責(zé)有哪些
7.3.2為什么要進(jìn)行項(xiàng)目的分級(jí)
7.3.3項(xiàng)目排序主要解決那些問題？如何制定監(jiān)控計(jì)劃？項(xiàng)目排序的要素有哪些
7.3.4多項(xiàng)目管理建設(shè)的演進(jìn)步驟是什么？
7.3.5為什么要進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)？怎樣進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)？

7.4研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)
7.4.1研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備的技能
7.4.2研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
7.4.3研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
7.4.4學(xué)員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題
7.5學(xué)會(huì)激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)
7.5.1項(xiàng)目經(jīng)理常用的激勵(lì)手段
7.5.1.1里程碑是如何產(chǎn)生激勵(lì)效果的？
7.5.1.2強(qiáng)化激勵(lì)（正向與負(fù)向強(qiáng)化）
7.5.1.3行為習(xí)慣的形成（案例：習(xí)得性無助感）
7.5.1.4反饋與激勵(lì)（案例：松下老先生如何關(guān)注反饋的）
7.5.1.5工作安排與設(shè)計(jì)的激勵(lì)作用
7.5.1.6案例：華為的及時(shí)獎(jiǎng)為何只有幾十元獎(jiǎng)金？
7.5.1.7更多激勵(lì)手段分享……
7.5.2項(xiàng)目獎(jiǎng)金的得與失
7.6項(xiàng)目經(jīng)理的溝通與協(xié)調(diào)技能
7.6.1跨部門溝通的藝術(shù)——共贏與博弈
7.6.2傾聽與表達(dá)
7.6.3利用人格分析工具改善溝通的高級(jí)技巧
7.7課堂演練：分析你自己的溝通風(fēng)格
7.8案例分析：如何調(diào)動(dòng)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)中不同風(fēng)格的人？

 

第八部分 未雨綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)管理
講師觀點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)管理和機(jī)會(huì)管理是同時(shí)存在的，用同樣的方式進(jìn)行管理。風(fēng)險(xiǎn)管理并非萬能的工具，但對(duì)于項(xiàng)目來說，風(fēng)險(xiǎn)必然存在，那么風(fēng)險(xiǎn)管理就是必須熟練掌握的項(xiàng)目管理技巧。風(fēng)險(xiǎn)管理的核心，并不在風(fēng)險(xiǎn)管理的流程，更多在于風(fēng)險(xiǎn)措施的有效！
8.1正確認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)：不要延誤風(fēng)險(xiǎn)，不要偏愛機(jī)會(huì)，他們是一件事的兩個(gè)方面！
8.2風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目管理其它領(lǐng)域的關(guān)系
8.3風(fēng)險(xiǎn)管理的意義與過程
8.3.1識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)
8.3.1.1風(fēng)險(xiǎn)的來源
8.3.1.2識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的幾種方法
8.3.2風(fēng)險(xiǎn)分析
8.3.2.1風(fēng)險(xiǎn)的分類
8.3.2.2風(fēng)險(xiǎn)的級(jí)別定義
8.3.2.3風(fēng)險(xiǎn)的概率
8.3.3風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)措施
8.3.3.1對(duì)待不同級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度
8.3.4跟蹤與執(zhí)行
8.3.4.1風(fēng)險(xiǎn)跟蹤矩陣
8.4案例：風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
8.5模版：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表

 

第九部分 通向“質(zhì)量免費(fèi)”——項(xiàng)目質(zhì)量與問題管理
9.1研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理的兩大方面
9.1.1質(zhì)量控制
9.1.2質(zhì)量保證
9.2質(zhì)量保證
9.2.1過程質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系
9.2.2質(zhì)量成本COQ，預(yù)防成本、評(píng)估成本、失效成本——克勞斯比如何實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量免費(fèi)”
9.2.3質(zhì)量保證工作的思考方式和工作方法
9.2.4過程審計(jì)與項(xiàng)目過程控制
9.2.5常見的集中質(zhì)量保證操作方式
9.3質(zhì)量控制
9.3.1業(yè)界最佳產(chǎn)品研發(fā)管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）
9.3.2為什么多數(shù)企業(yè)不適合敏捷開發(fā)的項(xiàng)目管理模式
9.3.3講師推薦閱讀書目
9.3.4缺陷記錄日志及其使用
9.3.5技術(shù)評(píng)審——實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提升、成本降低和進(jìn)度縮減的最經(jīng)濟(jì)手段
9.3.6缺陷、失效、Bug及其關(guān)系
9.3.7缺陷記錄日志及其使用
9.3.8技術(shù)評(píng)審——實(shí)現(xiàn)質(zhì)量提升、成本降低和進(jìn)度縮減的最經(jīng)濟(jì)手段
9.4其他質(zhì)量活動(dòng)
課程小結(jié)
業(yè)界最佳產(chǎn)品研發(fā)管理模式（Stage-Gate、PACE、IPD、CMMI等）
為什么多數(shù)企業(yè)不適合敏捷開發(fā)的項(xiàng)目管理模式
講師推薦閱讀書目

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理專家

研發(fā)項(xiàng)目管理專家

流程與質(zhì)量管理專家

中試管理專家

國(guó)家級(jí)項(xiàng)目創(chuàng)新獎(jiǎng)獲得者

原IBM特聘PLM首席研發(fā)管理顧問

美國(guó)產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會(huì)（PDMA）會(huì)員

 

顏顯周老師是美的空調(diào)研發(fā)體系創(chuàng)建者之一，曾任研發(fā)中心研發(fā)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)室主任、產(chǎn)品線項(xiàng)目經(jīng)理、標(biāo)準(zhǔn)化與流程管理室經(jīng)理等職。后任IBM-GBS（廣州）、Oracle Agile IPD-PLM實(shí)施團(tuán)隊(duì)首席研發(fā)業(yè)務(wù)顧問。 對(duì)PACE、IPD、PLM 等管理領(lǐng)域有深刻理解與豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。具有10年的PLM系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)、管理經(jīng)驗(yàn), 成功主持了企業(yè)級(jí)Oracle Agile PLM實(shí)施、PTC Windchill PLM及西門子PLM(Teamcenter)實(shí)施等重大項(xiàng)目。

1993年作為赴日本東芝研修團(tuán)成員。擔(dān)任熱交換器技術(shù)主任，分體式空調(diào)專業(yè)設(shè)計(jì)室主任、標(biāo)準(zhǔn)化與流程管理室經(jīng)理。曾獲國(guó)家級(jí)項(xiàng)目創(chuàng)新獎(jiǎng)及美的集團(tuán)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理創(chuàng)新一等獎(jiǎng)。

擔(dān)任咨詢顧問以來，成功主持了深圳市吉祥騰達(dá)科技有限公司Oracle Agile IPD-PLM項(xiàng)目、海洋王照明科技股份有限公司Oracle Agile IPD-PLM 項(xiàng)目，安徽合力股份精益研發(fā)SAP IPD -PLM項(xiàng)目等多個(gè)咨詢項(xiàng)目。基于IBM與華為最佳實(shí)踐的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)管理）研發(fā)業(yè)務(wù)解決方案” 從流程、組織、業(yè)務(wù)交付物、評(píng)審、績(jī)效管理等多個(gè)角度全方位地導(dǎo)入IPD體系。

 

產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)流程流與質(zhì)量管理、產(chǎn)品中試管理、研發(fā)績(jī)效管理等多個(gè)領(lǐng)域

 

《研發(fā)項(xiàng)目管理方法與實(shí)戰(zhàn)》

《產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理高級(jí)實(shí)務(wù)》

《從樣機(jī)到量產(chǎn)——產(chǎn)品中試管理高級(jí)實(shí)務(wù)》

《集成產(chǎn)品開發(fā)管理體系（IPD）》

《產(chǎn)品開發(fā)流程與優(yōu)化》

《研發(fā)質(zhì)量管理高級(jí)實(shí)戰(zhàn)》