【培訓對象】


【培訓收益】

 第一部分 績效管理概述

    作為績效管理的推行者，需要將推行績效當作一個產品來看，既然是產品，就需要滿足客戶的需求，那么，推行績效需要什么的“產品”，每個產品的難點在什么地方？

一、人力資源部設計績效管理體系的三大產出

績效制度需要包含的內容是什么

指標體系

績效合同需要包含的內容是什么

二、績效管理效果不好的問題分析

1.企業建立績效體系所面臨的方法問題；

 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？

 短期考核還是長期考核？

 短期利益還是長期利益？

 關鍵業績還是非關鍵業績？

 績效管理如何與戰略接口？

 KPI成績與獎金掛鉤的問題？

2.經理人與員工的認識對推行績效管理的影響；

 傳統文化對績效管理的影響

 為什么不愿意實現大大超額目標

 為什么推行績效管理這么困難？

3.管理基礎對推行KPI的影響

 

第二部分：績效管理制度的設計

績效制度，是績效管理的綱要性問題，需要明確我們的績效使用什么樣的方法，每個方法的利弊是什么？另外，設計制度最重要的就是需要明確如何將績效的結果與激勵掛鉤，要不要績效排名？如果要，如何排名？

一、績效制度設計——考核所采用的方法

1.行為還是業績

2.模糊感覺判斷法；

3.關鍵事件法

4.360°評估的是是非非；

5.人人都反對強制分布法，為什么大牌企業依然采用強制分布法；

6.績效排名最容易被吐槽的問題點分析

   要不要排名？

   績效排名設幾檔才合理；

   績效排名每個檔次設計什么比例才合理；

   誰和誰排名幾個三種常見的方式的優缺點設計；

   部門人數很少怎么排名？

   主管是否要和員工一起排名？

   按照編制排名還是按照實際人數排名？

   經理給員工輪流坐莊怎么辦？

   排名是要激勵大多數，還是激勵一小部分人？

   排名的程序

7.kpi與okr；

8.幾種方法之間的關系

二、績效管理的周期

1.短期考核與長期考核

2.短期與長期如何結合

3.長期考核成績就是短期考核的平均嗎？

 

第三部分如何建立公司以業績為核心的指標體系與績效合同

一、KPI操作中的幾個基本問題

1.評價什么，就得到什么，kpi背后人的行為問題，正面行為與負面行為

2.為什么一設置指標，部門就找借口——可控不可控問題

3.選擇kpi的維度

為什么考核指標總是得100分——有效性

為什么找出來一堆指標，卻指標落實不下去——操作成本

區分度

二、平衡計分卡——公司整體指標的設計

績效管理，往往需要和公司的戰略結合，如何與公司的戰略結合？需要編制戰略地圖，戰略地圖的核心思想是什么？如何編制？編制出了戰略地圖后，如何變成公司、部門的考核指標？、

1.什么是平衡計分卡；

2.企業操作平衡計分卡的誤區；

3.戰略與平衡計分卡有什么關系？——戰略與戰略地圖；

4.編制戰略地圖的四大步驟

5.戰略地圖編制需要注意的10個問題

6.平衡計算分卡落實的三種方式；

7.如何從公司戰略地圖中識別出指標

三、如何分解KPI

KPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？

如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？

1.指標分解所需要解決的問題

團隊業績與個體業績之間的矛盾

2.分解指標的2種基本思想

按照驅動因素分解指標；

按照責任人分解指標；

3.按照驅動因素分解的三種方法

按照指標的結構分解法；

OAM分解法；

貢獻路徑圖法；

流程關鍵控制點法；

企業如何結合自己的實際情況選擇分解的方法；

4.分解KPI指標的注意問題：

權利對指標分解的影響、

組織結構的影響、

職責劃分對指標分解的影響

硬件條件與軟件條件對指標分解的影響

四、指標詞典的編制

指標找到了就萬事大吉了？還存在什么問題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?數據來源如何確定？

1.為什么需要定義KPI

2.財務指標定義時，需要注意的問題；

   銷售收入類指標需要注意的問題

   成本指標考核需要注意的問題

   費用類指標需要注意的問題

3.非財務指標，定義時需要注意的問題；

4.指標的數據搜集不到或者渠道有問題，都會導致指標無法落實，誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？

五、無法量化任務指標如何定義——職能部門考核問題

職能部門的指標，有些無法量化，該如何操作？

1.職能部門工作的特點；

2.難度不同的任務如何公平的考核；

3.工作量不均衡如何處理？

4.誰來制定任務？

5.臨時任務多如何處理？

6.任務指標的定義模式；

7.不同領導對員工考核，把握尺度，不一樣要如何處理？

六、目標值的確定

每次確定定量指標的目標值，都會討價還價，討價還價正常嗎？討價還價之后，大家就會搶奪資源，有什么辦法合理的分配資源，讓資源支撐目標的實現？

1.設定目標的痛苦；

2.沒有歷史數據怎么辦？

   先定目標在修改，還是先不考核，先積累數據再考核？

3.原點法定目標？還是突破法定目標？

4.原點法需要注意的問題：一刀切？回歸分析？

5.突破法定目標需要注意的問題：預測的不準確，是否要修改目標？

6.能不能不定目標，讓員工你追我趕——賽馬法

7.資源配置對目標設定的影響——內部招投標與對賭制

8.淡季旺季，對目標設定的影響；

9.制定目標的程序

10.目標沖突的處理

七、KPI的計分方式

企業到底鼓勵什么？打擊什么？什么時候應該只加分而不扣分？什么時候需要只扣分而不加分？

1.計分規則有哪些類別

 比率法；

 層差法；

 說明法；

2.計分規則設計要素

 要不要封頂？

 難度不同怎么區分？

 要不要倒扣分

 不同計分規則設計的要素；

八．權重的設計

1.什么是指標的組合方式；

2.組合方式的種類；

3.設置權重的步驟與注意問題；

 

第四部分 如何推行績效

1.如何解決人的認識問題

2.上級領導的支持

3.如何找到同盟軍——同事們的支持

4.推行的策略

 

培訓講師：蔡巍

畢業于西南交通大學，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業，19年顧問從業經驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯網企業等多個行業的企業進行過全面的人力資源咨詢服務。

2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經驗，開始邊做咨詢邊做培訓。  課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經為數千家企業提供過公開課內訓服務。 

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業管理模式、企業文化、企業戰略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

與國內知名教育公司時代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發展》，之后出版了《如何發獎金》獲得業界的廣泛好評。

 

咨詢、培訓客戶主要有：

百度、金信、伊利集團、浦東機場、青島機場、深圳機場、深圳航空公司、國際航空公司、首都機場、中國中鐵、大連港股份、神華集團天津煤碼頭、南方電網集團、廣東電網、山西電網、云南電網、貴州電網、國華徐電、國華寧電、萬家樂、老板電器、海信科龍、海信集團、創維、一汽集團總部、一汽馬自達、一汽轎車、一汽吉林汽車、一汽大眾、奧迪銷售事業部、一汽汽車研究院、奔騰汽車銷售公司、東風本田、奇瑞控股、奇瑞汽車、金龍客車、青島黃島城投公司、京基地產、佳兆業地產、蘭江地產、武漢高創集團、和訊科技、新農化工、彩虹集團、好利來連鎖、新感覺連鎖、鵬開中國、青島海悅地產、廣州秀珀化工、振杰國際、仙琚制藥、華寧服飾、久泰化工、大富豪家具、廣西水電工程局。

 畢業于西南交通大學，工商管理碩士。

2000年加入顧問行業，19年顧問從業經驗。曾為汽車、電力、家電、金融、酒店、互聯網企業等多個行業的企業進行過全面的人力資源咨詢服務。

2005年開始，結合多年顧問的管理實踐經驗，開始邊做咨詢邊做培訓。  課程主要圍繞績效、薪酬設計展開，曾經為數千家企業提供過公開課內訓服務。  

在18年的顧問生涯中，先后與姜定維先生合著出版了將平衡計分卡在各組織層面落實的績效管理書籍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進成長》，和將薪酬設計技術與企業管理模式、企業文化、企業戰略相結合的薪酬原理書籍《吹口哨的黃牛——以薪酬留住員工》。名列國內各大經管圖書排行榜，多次重印，獲得了良好的評價。

與國內知名教育公司時代光華合作，將《奔跑的蜈蚣》開發成培訓情景劇VCD，得到了廣泛的認可和歡迎。北京大學出版社合作出版了新書《KPI——關鍵績效指引成功》《BSC—平衡保證發展》，之后出版了《如何發獎金》獲得業界的廣泛好評。

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