李見明老師簡介
博客訪問：48502
國際認證注冊管理咨詢師(CMC) 經濟管理碩士 全面員工關懷模型創始人 精益管理系統導入專家 卓越績效模式導入專家 人力資源管理實戰專家 流程管理實戰導入專家 深圳市市長質量獎評審專家 廣東省政府質量獎評審專家 中國首批公共服務質量獎評審專家 多家平面和網絡媒體特..
李見明最新博文
李見明主講課程
精細化管理內涵的再認識和理論淵源
時間：2012-08-10 作者：李見明
| 一、國內專家對精細化管理的認識 從網絡上搜集的資料和出版的圖書來看，對精細化管理的定義，目前是各路諸侯紛呈，人見仁，智見智，沒有統一的認識。目前國內對精細化管理認識比較有代表性的幾種觀點： 1、精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。 它以專業化為前提、系統化為保證、數據化為標準、信息化為手段，把服務者的焦點聚集到滿足被服務者的需求上，以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。（見汪中求等著《精細化管理》） 2、精細化管理就是要用具體、明確的量化標準取代籠統、模糊的管理要求，把抽象的戰略、決策，轉化為具體的、明確的發展舉措。 3、精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質，克服惰性、控制企業滴漏，強化鏈接，協作管理，從而提高企業整體效益的管理方法。 4、精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。第一次就把工作做到位，工作要日清日結，每天都要對當天的情況進行檢查，發現問題及時糾正，及時處理等等。 5、“精細管理工程”指企業按照“六精五細"的思路與方法，對企業的管理進行精細化改造的工程。 六精：培養企業精神、運用管理精髓、掌握技術精華、追求質量精品、精通營銷之道、精于財務核（預）算；五細：細分市場和客戶、細分企業組織職能和崗位、細化分解每一個戰略目標、細化企業管理制度、細控成本。 …………………… 針對以上觀點，筆者認為更多的是在理念上進行闡述，如果結合企業管理實踐來認識，缺乏系統的落地的方法和工具，不具有操作性和實用性。 二、卓標顧問對精細化管理的定義和剖析 從企業實踐的角度來認識精細化管理，卓標首席顧問師李見明及其團隊在研究零缺陷管理和精益生產以及咨詢實踐的過程中，認為：精細化管理（國內有人也稱為精益化管理、精準化管理、零缺陷管理、精細化管理工程等），是指以精益求精的態度，用系統化、規范化、標準化、專業化的過程，達成一次做對的結果，即第一次就達成符合客戶的需求，它強調過程和結果的融合。它不僅是一種工具，更是一種理念、一種文化。其目的就是追求以最小的投入，達到最大的產出。其核心就是精細（抓住精要，注重細節）。 該定義強調過程的四化：系統化、規范化、標準化、專業化。 系統化強調全局，避免只見樹木，不見森林，陷入細節的誤區； 規范化強調制度、流程、職責的建設是基礎； 標準化強調具體、可衡量，避免抽象，難以量化； 專業化強調人的分工，把合適的人配置到合適的位置上， 避免讓一頭豬去爬樹而不讓猴子去爬樹，注重精細化管理中人的因素。 定義中也強調結果的“一次做對”，即第一次就達成符合客戶的需求。注重執行的效率，依靠過程的保障，強調第一次執行到位，避免浪費，追求最小的投入，達到最大的產出。 從定義中可以剖析：目前對精細化管理認識的誤區： 誤區1：精細化管理等于細節管理。 剖析：精細化管理不能理解為等同于細節管理。因為精細化管理是在系統化管理指導下的細節管理，注重全局性。 誤區2：精細化管理是越精細越好。 剖析：精細化管理不能理解為越精細越好，其目的是追求最小的投入，達到最大的產出，過了(過細)就是浪費，不及（過粗）就是缺陷，強調無過無不及，恰到好處。 誤區3：精細化管理與規范化管理無關。 剖析：現代管理學認為，科學化管理有三個層次：第一個層次是規范化，第二層次是精細化，第三個層次是個性化。而精細化管理是以規范化管理為基礎，處在科學化管理的第二個層次，是與規范化管理密切相關的。 三、精細化管理的理論淵源 精細化管理必須借鑒人類工業史上一切有價值的管理學成果，其中最為緊密的應該是泰勒的科學管理、戴明的為質量而管理，尤其是以精益生產為旗幟的豐田生產方式（簡稱TPS）。在這條線上有一個共同的靈魂，那就是科學與效率。所不同的是，泰勒由于時代的局限只注重到工人的現場操作，戴明擴大到質量的每一根神經末梢，豐田生產方式則系統地延伸到了企業的生產系統，而我們現在提出的精細化管理則試圖使以上理論貫穿于企業管理的全部系統。 1、泰勒的科學管理 弗雷德里克•W•泰勒（Frederick W. Taylor）（1856－1915），美國工程師和發明家。名言：“幾乎沒有一個熟練的工人不是投入大量時間研究可以如何慢速工作，并且還使雇主相信他的工作速度恰到好處的。”代表作：《科學管理的原則》（The Principles of Scientific Management）。 少年時期他就開始了古典的歐洲之行，行程持續三年之久。后來他通過了哈佛的入學考試，但由于視力差沒有入學。泰勒先后獲得了一百多項專利。 泰勒提出了提高工作效率的途徑： 分析某一特定工作，找10或者15個特別擅長這一工作的人； • 研究每個人精確的一系列基本操作或運動，以及每個人使用的工具； • 用跑表來計算每個基本活動所需要的時間，然后選擇完成那一工作每一部分的最快方式； • 去掉所有錯誤的、緩慢的、無用的動作； • 把最快最好的動作和最好的工具收集成一個系列。 斯圖爾特說，詰難泰勒現在是一種時尚，但重要的是要記住“科學管理”是一大飛躍，不僅僅是從生產力方面，而且就勞動力的尊嚴而言都是如此。 2、戴明的為質量而管理 W.愛德華茲•戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美國顧問和學者。代表作《轉危為安》（Out of the Crisis）。 戴明先在懷俄明大學學習電子工程，后獲耶魯大學數學物理學博士。1939年，戴明成為美國人口普查的首席統計學家。1945年紐約大學統計學教授。1947年應麥克阿瑟將軍的邀請，戴明首次訪問了日本。 戴明的觀點是“為質量而管理”，管理層要對出現的問題負90%的責任。1950年，他對日本的工業家做了一系列有關“質量控制”的講座。日本科學家與工程師聯合會則于1951年設立了年度“戴明獎”。在1980年，當美國國家廣播公司就日本作為經濟強國的崛起制作一出電視節目（《如果日本能，我們為什么不能？》）時，戴明才被重新發現。 戴明著名的14要點： • 創造產品與服務改善的恒久目標。 • 采用新的（管理）哲學。 • 不要依靠檢驗去保證產品質量。 • 不要只以價格高低來決定采購對象；相反，要與單個供應商合作，以最大限度地降低總成本。 • 持續不斷地改善計劃、生產和服務的每一個環節。 • 實行崗位培訓。 • 運用并構建領導藝術。 • 驅走恐懼心理。 • 消除員工之間的隔閡。 • 不能只對員工喊口號、下指標來提高質量。 • 不要對員工和管理人員設定量化的任務和管理目標。 • 要使員工都能感到他們的技藝和本領受到尊重，取消年度評比或評優機制。 • 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使每個員工得到自我提高。 • 使公司的每個員工在自己的工作崗位上各得其的，以完成公司的改革。 豐田汽車設在東京的總部大樓，大廳里顯眼的地方掛著三幅肖像畫：豐田公司的創始人、豐田公司現任總裁和W.愛德華茲•戴明。 我們對質量的理解： 質量是產品和服務滿足顧客需要的程度。 質量保證是為了達到或維護質量，由組織制定的一整套政策、規則的系統。包括質量工程和質量管理。質量工程指保證質量的一系列的設計；質量管理指對質量的評判及其處理。目的都是通過預防活動和修正措施來達到和維護質量標準。 質量差異來源于可指出因素和一般因素。工具磨損、機器安裝不當、原材料質量不達標、人員操作失誤等屬于可指出因素；材料限制、環境條件、人員情緒等引起的隨機性和可能的差異，很難控制，為一般因素。統計質量管理關注可指出因素。 3、豐田生產方式 豐田生產方式（TPS—Toyota Production System），即中國認為的精益生產，始于豐田佐吉，經豐田喜一郎，到大野耐一成形。 《豐田生產方式》出書始于1978年3月，中國翻譯出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中開始的“多品種，少批量”的豐田生產方式，目的在于“徹底杜絕企業內部各種浪費，以提高生產效率”。 “準時化（JIT）和自動化（Jidoka）”是貫串豐田生產方式的兩大支柱。準時化：就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。自動化：不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。 “人性自動化”的精神產生于豐田公司的創始人豐田佐吉（1867－1930）發明的自動織布機（經線斷了一根或者緯線用完，織布機立即停止運轉）。機器的高速化使得工廠稍微發生一些異常情況就非常麻煩：不同規格的材料混進了機器、邊角料卡住模具，設備和模具就會損壞；絲錐一旦折斷，就會造出沒有螺紋的不合格品眨眼間堆積如山。豐田公司的任何一個工廠幾乎所有的機器設備（包括新的和舊的）都裝有自動停止裝置：“定位停止方式”、“全面運轉系統”、“質量保險裝置”。人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候才需要，一個人可以管理好幾臺機器。自動化的關鍵在于賦予機器以人的智慧，同時還要設法讓操作者的單純“動作”變成“工作”，使人與設備有機聯系起來。為了便于理解，我們把豐田汽車的兩大支柱通俗解釋為：準時化就是剛好來得及；自動化就是故障自己停。 “均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件。“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障起到巨大作用。徹底找出無效勞動和浪費現象并著手消除是豐田的務實態度。 把物、機器和人的作用組合起來的過程稱之為“作業的組合”，而這種組合集中起來的結晶就是“標準作業”。標準作業表的三個要素： 周期時間：指生產一件工件或一輛汽車需要的時間，這是由生產量（即需求量）和機器的開動時間來決定的。一天的需求數量，以勞動時間除一個月的需要數量就能算出來。所以，周期時間是一天的需要數量除勞動時間得出的結果。 作業順序：指操作人員在運送工件、機器上下物件時，按時間先后排列的工件加工順序（但這不是產品沿著流水線移動的作業順序）。 標準存活量：指作業時一些必要工程上的在制品以及停留在機臺的物品數量。 4、精細化管理誕生 從制造業生產系統精益生產方式向企業的整個運營系統擴展，邁出了從精益生產到精益思想的過渡，進而延伸到服務業等各個領域，標志著精細化管理的誕生。 |
上一篇 : 創業公司招聘的注意事項1-老板親自面試
下一篇 : 現場管理如何開展工作
