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涂山青老師簡介

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知識經濟與企業組織變革（涂山青）

時間：2011-08-08 作者：涂山青

涂山青

一、知識經濟時代企業組織結構面臨新的變革
人類進入21世紀，知識經濟時代正在到來。知識經濟是以知識作為第一生產要素的經濟，是繼農業經濟、工業經濟之后建立在現代化基礎上經濟形態。知識經濟時代社會高度信息化、數字化、網絡化的特征，使得企業經營管理活動所運用的社會資源充滿了更多的不確定性，企業營銷成功的前提條件是必須有能力靈活應變和駕馭更為復雜的市場變數。在新的形勢下，目前建立在按職能分工理論基礎上的企業組織結構面臨著新的變革。
現有企業組織結構理論是建立在按職能分工基礎上的企業管理理論。理論的奠基者是20世紀初美國的“科學管理之父”弗雷德里克•溫思洛•泰羅和法國的亨利•法約爾。他們都強調企業按管理職能的分工設置管理機構，實行分層次按部門管理，各負其責，強調決策的統一和服從命令，在企業內部建立起“金字塔”式的超穩定組織結構，使企業的生產經營從無序走向有序，適應了工業經濟時代生產經營規模化、機械化的需要，從而奠定了它上百年來在企業占統治地位的“科學管理”。作為企業管理理論的“第一次革命”，它無疑推動了商品經濟的發展。
但是，按照這種分工理論，當企業的規模越來越大，相應的管理部門就會越設越多，管理人員越來越臃腫，企業的組織機構也就越來越龐大，以至于西方大公司不同程度地患上了“恐龍病”——機構龐大，部門過多，市場反應遲鈍，效率下降。在我國，本來沐浴著改革開放的春風，憑著靈活的企業機制在市場經濟的風雨成長起來的民營企業，隨著規模的擴大，管理層次逐漸臃腫起來，開始患上“國企病”。例如十年多前輝煌一時的濟南三株藥業公司，1998年走向衰落后，公司總裁吳炳新這樣痛切地總結三株的“國企病”教訓——“機構臃腫，部門林立，等級森嚴，層次繁多，程序復雜，官僚主義嚴重，諸侯割據，各自為政，信息流通不暢，反應遲鈍，決策失誤。”類似三株這樣“比國企更像國企”的現象是我國民營企業做大了后的通病。分析其中的原因，有識之士指出，這實際上是國企管理模式在民營企業的“積淀”和“回歸”。明眼人不難看出，無論是西方大公司的“恐龍病”，還是我國企業包括民營企業的“國企病”，其病因都是一樣的。那么，我們是否可以從中找出問題的癥結：現有的企業管理模式下，企業那種層次繁多，機構臃腫，分工精細，各管一攤的“金字塔”式的組織結構已經不適應新的形勢需要了。
前些年，長虹集團總裁倪潤峰就長虹集團管理體制所作的反思中認識到，長虹最大的問題在于患上了“大企業病”。倪潤峰坦言，長虹的組織機構、管理方式和人員配備都是按大公司模式來的，大量的年輕人想著的是“提官”，以至公司出現了“二級中層干部”、“三級中層干部”，機關人員由130多人膨脹到330多人，體制問題成了長虹最大的困擾，以至于整個長虹集團效益大幅度下滑。為此，長虹對公司體制作了較大的改革，但又鬧出兩次“人事地震”，改革中退至幕后（只任集團董事長）的倪潤峰后來再次出任CEO，而改革中被推上前臺的年輕的集團總經理趙勇出走。由此可見，長虹仍在組織體制的困擾中苦苦摸索并在為此付出代價！長虹作為我國最為優秀的民族工業領袖之一，尚且受到傳統企業組織體制嚴重困擾，其他企業的情形也就不難想象。可以說，類似長虹這樣為企業組織體制所困擾，是我國目前無論國有企業還是民營企業的一個通病。這不能不使我們對現有企業組織分工結構的缺陷與弊端作深刻的剖析。
二、現有企業組織結構存在的缺陷
“金字塔”式的超穩定組織結構固然有分工明確、各負其責的優點，但在知識經濟時代以速度和變革為組織生存前提的社會里，這種組織結構的缺陷表現在：
一是缺乏創新精神。在現有“分工論”的組織模式下，企業經營管理的計劃、組織、決策，都是企業領導者的事，部門和員工只需執行不需“創造”，只需對流程中的具體環節負責而不用對結果負責，因為“結果”是執行老總決策的結果，自然由老總負責。按部就班地機械式重復，不用對工作的結果負責，人成為機器的延伸，久而久之失去創新的熱情和動力，產生了惰性，習慣于墨守成規。前面所述的類似三株的“國企病”現象也就成為必然。
二是組織協調性差。各部門處事往往從本部門利益出發，部門之間的協調問題從來都是讓企業領導人感到頭疼的。這直接影響企業管理效率乃至整個企業活動效率。
三是信息不暢，反應遲鈍。企業縱向管理層次過多，橫向部門林立，使得企業內部信息傳遞的環節多，對信息的利用效率變低，對市場的反應變得遲鈍，形成尾大不掉的局面。
四是臃員充斥，效率低下。在這種各自為政的超穩定結構中，容易導致庸員充斥，一線生產經營人員和二、三線人員比例失調，管理層人員吃“大鍋飯”，遇事踢皮球也就成為常見現象，并且“內耗”嚴重。還是吳炳新在后來的“反思”中透露，一個三株集團公司，鼎盛時期“機關干部”竟然膨脹至2000人！可見，“金字塔”式的超穩定結構是以嚴重犧牲效率為代價的。
三、扁平式組織，知識經濟時代的必然選擇
正如西方管理學者所說，知識經濟將改變一切。在高度信息化的知識經濟時代，市場變化加劇，要求企業決策要盡可能地接近市場，并且要敏捷快速。這就要求企業砍掉那些過于繁瑣的管理層次，精簡管理機構，建立一種扁平式的組織結構，以適應靈活、高效的要求。
所謂扁平式組織，是大型企業削減規模，或將企業分割成若干個獨立運作的經營單位，從而減少整個企業的縱向管理層次，使組織結構看起來更“扁平”，企業也變得更靈巧。顯然，這種組織模式是對傳統的規模經濟觀念的挑戰。傳統觀念認為，規模大的企業可以控制市場并擁有低成本的優勢。但近20年來西方大公司的營銷實踐表明，大規模并不一定獲得更大的優勢，相反，容易形成“恐龍病”。因此，美國一些大公司將企業組織分割成若干具有獨立經濟責任的經營單位，并作為企業集團投資中心或利潤中心運行運作。美國前總統里根的科學顧問基沃思博士認為，到2030年，世界上最成功的經濟將會出現在鼓勵扁平式結構的國家里，其理由是規模越小的經濟越能適應變化。基沃思透露，20世紀80年代初，面對日本經濟的咄咄逼人之勢，美國高層曾組織對全美前50位大企業進行研究。結果發現，美國大型企業普遍存在著過多的制度束縛，制約了企業的發展，而硅谷的中小企業卻成了推動美國知識經濟的發動機。硅谷的發展就得益于扁平式的企業結構，硅谷的公司結構層次少，簡單靈活，反應迅速，發展速度很高。
再看看美國IT業的幾個具體例子。電腦微處理器CPU發明于1965年，那時全球有關電腦的關鍵技術幾乎都集中在IBM公司手中。但是，IBM是一個等級非常分明的公司，公司的決策權高高在上，市場反應較慢，以至此后在世界CPU市場上一路領跑的卻是英特爾（Intel）公司。IBM這個電腦界的“藍色巨人”一度被IT業的后起之秀們逼到了死角，幾乎貽誤了一個時代。在美國乃至全球，近十多年來具有極高成長性并屢創IT業神話的恰恰是那些結構扁平靈活的“后生”，如微軟（Microsoft）、戴爾（Dell）、雅虎（Yahoo）等。
正因為如此，西方大公司中那些有眼光的領導人開始了公司組織結構的改革，其中尤為突出的是美國通用電器公司（GE）前總裁杰克•韋爾奇。他任通用公司總裁后，提出并實施了一系列改革公司管理的新理念，如“把大公司當小公司來經營”、“醫治大公司恐龍病”、“內部機構扁平化”等。為了克服常見的那種公司內部各部門之間各管一攤、畫地為牢的狀況，韋爾奇提出“無邊界行動”，把那些需要由多個部門共同完成的工作交由多個相關部門組成的系統共同執行，而堅決砍掉那些可有可無或顯得多余的機構。永不止步的管理創新，使通用公司創造了一系列商業奇跡，韋爾奇任通用公司總裁17年，公司股票市值升值40倍！韋爾奇被稱為“美國頭號經理人”和“本世紀最優秀的公司領導”。通用公司副總裁科爾在回答別人他為什么要跳槽來通用的提問時說：“GE的很多做法，都跟傳統管理理論和研究成果背道而馳，這使我非常好奇而想去公司內部破解這個謎底。”
為什么知識經濟時代扁平式的組織結構更能適應市場的需要？這是因為，在知識經濟時代，信息的“爆炸”使信息極度豐富，使大企業與小企業獲取信息和利用信息的手段更便利（如通過因特網），信息利用的成本更低廉，從而改變了工業經濟時代大企業在信息資源上的固有優勢，這使得大小企業在信息資源面前站到了同一起跑線上。知識經濟是以知識資源的利用為基礎的經濟。在工業經濟時代，企業的優勢主要體現在技術、設備、資金上；而在知識經濟時代，企業的優勢將主要體現在對知識資源的利用和應變上。那么，哪一個企業更能對市場作出靈活的反應，它就能贏得市場的主動權。因此，從某種程度上講，知識經濟是一種無壁壘進入的經濟，這為小企業、結構靈巧的“扁平式”企業創造了更為有利的生存空間。而傳統“金字塔”式組織結構的弊端，在知識經濟時代將更顯突出，死守這種組織結構不圖變革的企業只會被市場淘汰。正如杰克•韋爾奇所說：“（公司）外部變化一旦超過內部變化的速度，末日就在眼前。”所以，“扁平式”組織結構，也就成為知識經濟時代企業組織變革的必然選擇。
關于建立扁平式企業組織結構，這里有一點需要明確：建立扁平式組織結構并不意味著大企業必須被肢解或解散。在知識經濟時代，大企業固然有大企業的優勢，有大企業的生存空間，這是本文并不否認的。實施“扁平式”的企業組織革命，是要通過精簡縱向管理層次，分割或劃小經營單位，以革除大企業機構臃腫、部門林立、各自為政、反應遲鈍、船大難調頭的積弊，從而在企業建立起靈活的決策機制與市場應變機制。顯然，扁平式組織結構是對現有企業管理中嚴密分工、機構龐大，一味強調“規模效應”的傳統理論的否定。事實上，“扁平式”也并不等于小規模。大企業也一樣可以建立起扁平式的組織結構。如組建企業集團，集團實行統一決策，分散經營，各成員有獨立的法人地位。也可實行事業部式的企業改組，將一個大企業按產品或按地區或按市場劃分為若干個獨立運作的事業部，各事業部獨立經營，獨立核算，總部負責戰略決策和成員協調。這樣由原來企業一個頭應付市場變為若干個事業部若干個頭應付市場，企業機制靈活多了。為了進一步擴大事業部的權力，克服“恐龍病”，日本一些大公司20世紀80年代以來還實行了“超事業部”制，實行更靈活的分散經營。這都是實施“扁平式”企業組織革命的可行途徑。

【作者資訊】涂山青，房地產資深策劃人/培訓專家。中國房地產培訓協會高級顧問，中國房地產業培訓中心專家團專家，全球500強華人講師，總裁訓網金牌講師，全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家。中國房地產培訓網、中國房地產人才網、中國管理培訓網、中國培訓網、中國營銷咨詢網、廣東培訓網、培訓在線等數十家家機構高級顧問∕培訓專家。轉載務請注明作者及出處。文章僅一家之言，歡迎交流。QQ：243758715；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com；E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn 。

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