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汽車戰略:自主品牌如何應對合資自主品牌的挑戰
時間:2013-05-08     作者:

文/鄭新安

2011上半年車市銷售數據顯示有二個品牌系下滑:一是受地震影響的日系車,因關鍵零部件供應出了問題,導致在華日系合資企業從4月份開始減產,影響了市場銷售。二是今年政府鼓勵購買小排量汽車的優惠政策退出和北京實行限購政策的出臺1年,致使自主品牌受到一定影響。

 

從銷售下滑的原因來看,地震屬突發不可抗事件,無法討論。而本土自主品牌,則一方面受政策退出的影響,另一方面則是受合資自主品牌進入的影響。

 

再從競爭關系來看,合資品牌與自主品牌是一種顯性的競爭關系。合資自主品牌與自主品牌是最緊密的直接競爭關系。

 

第三,從市場數據上來看。2011年上半年,本土自主品牌累計產銷915.60萬輛和932.52萬輛,同比增長2.48%和3.35%。根據中汽協數據,7月份銷售汽車127.5萬,環比下降11%,相對于前兩年此數據有了明顯的下滑。如果除去利好政策的退出原因,主要原因可能就是來自于合資自主品牌挑戰造成的。那么,本土自主品牌面對來自于合資自主品牌的挑戰,何以應對呢?我以為,可以有以下幾種方法來應對

 

一、多品牌系產品集群

 

目前合資自主品牌種類較少,產品線較短,主要是以廣汽本田的“理念”、東風日產的“啟辰”以及上海通用五菱的“寶駿”為主。他們在品牌上并不強大,在產品的整體隊列上并沒有形成系列優勢,可供顧客選擇的面也較窄,他們只能在個別產品上與本土自主品牌有較強的競爭,還沒有達到產品系全面競爭的狀態。在具體的競爭表現上,他們可能會在某個產品品類上有所突破,但要達到完全阻擊自主品牌發展的效果,現在看,還沒有形成。

 

本土自主品牌發展經年,產品系列大而全,產品線即長又寬,幾乎現行的所有車型產品;A級車,B級車,中型車,mpv,suv都有生產。其中,每一類別中又有多種配置的選擇。可以說,早己形成了較為全面和涉及各個層面的產品集群。

 

當下,自主品牌的母品牌力較弱,渠道不長,服務較差,在這些地方都與合資自主品牌無法較短長。雖然,合資自主是新生的產品,但憑借著合資品牌的強大影響力,渠道控制力,營銷推廣能力,及合資品牌的原有豐富產品線,在整體實力上來說,是超過自主品牌的。

 

自主品牌要應對他們的挑戰,除了加強成本優勢外,就是多生孩子,加強品牌集群是為上策。合資自主品牌,目前有兩個優勢很明顯:一是成本控制的好,價格優勢不斷提高;二是母品牌較為強大。在兩方面,自主品牌與之相比優勢并不多,唯一的價格優勢,也變得微弱起來,剩下的,只有用豐富的品牌系列來進行應對較為可靠。

 

因此,我以為。針對來自合資自主品牌的挑戰,可以用強大的品牌集群去應對合資自主單一的產品競爭,應是一種較好的競爭手段。

 

 

 

二、提高產品性價比錯位競爭

 

 

坊間說,合資自主都是 “偽軍”。意即他們不是真正的自主品牌,只不過是合資企業推出的另一種低端產品而己。實際上,從合資公司推自主品牌的動機來看:一方面是為討好政府層面的要求,以便在未來的擴能發展上獲得空間。另一方面,也為擴大市場占有率,為占領低端市場贏得先機。

 

在這樣的需求動機之下,合資自主品牌主要采用引進外方產品技術平臺,并在此基礎上推出新車型的辦法應對。

 

斯時,合資自主品牌大多采用的是過時技術,對于合資母品牌依賴性較強,以淘汰的產品型態畸形生長。從總體上看,并無多大的創新性。如“理念”對外宣傳的一個重點是“技術同步、品質相源、服務同網”等訴求,公開表示其采用的是本田平臺、搭載的是本田發動機和變速箱。事實上,它的研發平臺和生產平臺都基于本田飛度,它的外形,則似本田一款已停產的轎車思迪。另外兩款合資自主車,寶駿則是通用汽車凱悅平臺,啟辰被則是日產汽車的騏達平臺等。

 

由于出發點不高,所以,對產品的要求也相應下降。再加上對目標市場與人群沒有精準的鎖定,只是籠統的將產品定位在2-5線城市家用小車的領域,在產品空間、舒適性等方面體現家用性和實用性,準確的來看,受眾人群定為還是較為寬泛。

 

針對這些缺點,自主品牌可進行針鋒相對的應對,在家用性和實用性基礎上,體現更多的個性化,品牌性訴求,可能效果會更好。

 

另外,從自主品牌與合資品牌的市場走向來看,自主品牌的總體趨勢是向上走,合資品牌是向下走,兩者走的是一條相向的道路。正所謂狹路相逢勇者勝。

 

總體來看,自主品牌在發展氣勢上比合資品牌向下氣勢還要強大,對合資自主的臨時加入,更是不在話下。當然,除了勇氣,自主品牌在不斷升高的產品配置中,可采用提高產品性價比的方式與之應對。

 

這樣做,可在不斷提高產品性能配置的基礎上,再進行有效的成本控制,就能與合資自主品牌形成錯位競爭,從而能很好的應對合資自主的直面挑戰。

 

 

三、不斷加強車型品牌的知名度與認可度

 

 

這些年,本土自主品牌在市場逆境中發展呈幾何倍數增長,并且在雙離合、小排量直噴增壓動力、車輛主動安全系統等技術方面取得了突破性的發展,這為本土自主品牌在A0 、A0、A00級市場贏得較大生存空間。

 

當然,即使是合資自主品牌采用老舊技術產品,但由于采用了合資車的工藝制造流程,使這些“自主產品”,相比本土自主品牌的同類產品在大多方面都還有一定的優勢。

 

此外,最為重要的一點,是由于新車開發會產生的很大費用會平攤到汽車制造成本當中,這對于本土自主品牌從零開發的情況下,無法與合資自主品牌在產品開發方面的成本可控,這使得合資自主品牌在一些車型的價格方面,能直接挑戰同級別的本土自主品牌。

 

還有一點必需認清,合資自主品牌是政策導向的產物而非市場化的產物。政策關聯到政績,政績則會讓企業畸形發展。雖然,在這一品類的發展策略中,也有一些市場的因素在趨動,但總的來看,并不是合資企業完全從市場出發創造的新品類,這對于合資自主的發展是致命的。

 

換言之,合資自主品牌有可能是一種短期行為,(可能是10年20年不等)這對于它品牌的長期塑造與發展是相當不利的。正因為這樣,反而給本土自主品牌創造了機會。

 

換個角度看,他們的自主品牌動機不純,缺乏對市場的深刻認知,權宜之計的意思較濃,致使他們的新產品在各個方面都無全新的亮點。更由于其車型品牌的知名度遠遠低于自主品牌,即便是有合資母品牌的帶動,畢竟還是剛推出的新車型品牌,讓市場認知總要有一個過程。

 

綜合分析,這些合資自主品牌,在品牌知名度方面應是一個軟肋,肯定需要一定時間推廣才能改觀。相反,本土自主品牌的市場認知度是很高的。

 

從市場認知度來看,合資自主品牌相對低些。從自主品牌這方面來看,雖然其在母品牌方面較弱,只有母品牌知名度沒有品牌溢價,但在車型品牌方面有較高的知名度與溢價能力,并且很多車型品牌成為拉動母品牌成長的主要趨動力,這是很好的競爭資本。

 

建議本土自主可以在這方面加強車型品牌的塑造,多一些明星產品與品牌。同時,結合不斷沖擊B級車新空間的發展大趨勢,快速積蓄品牌資產的力量,從而在與合資自主品牌展開新一輪的較量中占得主動權。

 

 

四、用民族品牌來應對

 

一般的,我是反對用民族情緒來搞營銷的,但對于本土自主品牌來說,就完全不一樣了。因為,自主品牌本來就是一個民族特征鮮明的詞,同時,還有著極強的政治內涵。

 

早在建國初期,我們依靠自己的力量,造出了“紅旗轎車”、“東風汽車”、“北京吉普”等當時國內知名的汽車品牌,形成了“中國造”的地區品牌。

 

用現在的眼光來看,這些產品就是真正的“自主品牌”。當然,將他們與國際品牌相較,無論是生產技術還是產品質量都存在巨大差距。但我們這些當年的自主品牌,都頑強的生存下來,并且還樹立起了一定程度上的品牌形象。靠的是什么?靠的就是民族自主的這面大旗。

 

同樣的,在當下的這種市場環境,我們己經遠離了政治說教。但從純正自主的這樣一種根源上來看,除了技術,服務,品牌,我們最大的賣點不還是自主嗎?

 

自主不是一個長期的競爭要素,但可以是即時的競爭策略與手段,特別是應對合資自主的挑戰方面,用處大了去了。民族的本土自主,就是強大的力量,是純正的中國味,偉岸的中華形,不變的中國心。

 

合資自主,雖打的也是自主,卻更多的是賣合資母品牌的文化與技術趨動。兩者都在這樣一個“自主”象限中進行競技,不言而喻,真正的民族品牌是最有號召力的。

 

因此,我認為,本土自主可以好好利用民族牌。即然大家都拿自主來說事,本土自主品牌只要加強一點民族精神的宣貫,增強民族精神的挖掘傳播,就可以在整個“戰場”的氣勢上,把合資自主打個落花流水。

 

而合資自主,他該如何訴求呢?他只能欲說還休,環左傾而言他吧!

 

在奇瑞、吉利、比亞迪、華晨、長城這些本土自主品牌,其實早己經開始這樣做,尤以長城為最。他們不僅在國內二三級市場高調宣揚,在國際出口市場上,更是變本加利。

 

據乘聯會估計,在“十二五”期間,中國乘用車出口量超過100萬輛,其中最少有80萬輛是自主品牌產品。自主品牌要走出去,走上去,走進去,其最為重要的戰略應對手段就是打民族牌。

 

不過,這只是一個層面的競爭策略。在全球化市場階段,民族牌更多的是一種文化出身,而不再是品牌的競爭手段了。因為,到那個時候,還一味的打民族牌就不利于品牌在全球化市場中的認知。

 

五、注重戰略管理

 

2011年,手機領域的大佬摩托羅拉被孫子輩的谷歌以125億元美元收購,從而改變了整個移動市場的格局。摩托之敗被投資者指責為“沒有制定出一個清晰的戰略”。他們的品牌管理理念完全是以產品為導向的,看重技術的精益求精,工藝的耐用性,而對市場的反應需求慢。而諾基亞成功的關鍵是以市場需求為重,將手機定為快速消費品,不斷推出外形設計小巧便攜,操作簡便易用的產品而獲勝。

 

在本次自主品牌出路討論的中篇中,我論及中國的汽車產品,可能發展成為時尚的快消品。我們對汽車產品可以站在品牌美學上的高度來視之,而不僅僅視為是一個代步工具。如果我們以這種高度來看汽車產品,我們的市場戰略格局變就會為之一變。

 

我這樣一種解說,是想說我們的本土自主品牌應加強對行業發展趨勢的戰略管理。在一個行業出現本質介質變化到來之前,提前進行戰略轉型發展,及時的進行戰略品牌調整與創新。要以這種全新的戰略眼光,來和競爭對手較量。這樣做,不僅能有效阻擊合資自主品牌的挑戰,甚至可以顛覆整個行業的發展型態與方向。

 

正如,apple顛覆智能手機一樣。

 

我猜測,合資自主品牌并不是一個長遠的產品線或發展戰略品牌,很有可能隨著市場的變化和政策的變化轉型或消失。如合資企業的消失,合資自主當然也就不存了。不過,合資企業會消失嗎?這是一個戰略判斷。

 

一切成熟優秀有活力的企業,都會趕在行業介質變化到來之前,及時抓住戰略變革的方向,從而創造了顛覆行業的機會與格局。

 

本土自主品牌通過這些年的發展,走出了多樣化的道路,形成了從多個角度圍攻合資品牌的競爭樣式。

 

以吉利、奇瑞為代表的白手起家型;(還不算吉利與沃爾沃的聯姻)以上汽、北汽為代表的購買品牌技術型;以青年汽車為代表的品牌聯合型;(青年為蓮花提供研發資金與市場銷售,從而獲得蓮花的品牌使用權和技術研發平臺)等等。這些舉措,都不完全是一種戰術手段,在某種意義來說,是有一定有高度的戰略。

 

相比之下,合資自主品牌生存于合資母品牌的大旗下,幾乎沒有可能產生這種戰略性構想。他主要還是生存于母品牌的生存戰略之中,起到一個拾遺補缺的作用。就是哪個合資自主品牌有這樣的異想,合資母品牌這個開花板也絕對不會讓他捅破的。

 

因此說,合資本土品牌在合資企業的帳面上,并不是一個戰略性布曙,也不可能有更多的戰略構想。

 

自主本土品牌生機勃勃,年輕有活力,夢想動力澎湃。不似合資的本土品牌似“老來得子”般的優越環境,“不思進取”。從未來的發展來看,合資自主應不是自主品牌的對手。

 

六、著力發展新能源

 

汽車的未來發展,漸趨于環保新能源方向是不會錯的。在未來的汽車上,將會有更多IT技術轉化過來,使汽車成為一個移動的電子終端產品。同時,汽車不僅在配置上更加電子化,在動力上則更加電動化和電氣化。

 

未來電動車、混合動力也將是大勢所趨。針對這種趨勢,無論是本土自主品牌還是合資自主品牌,未來肯定都將在此方面進行角力。

 

如果本土自主品牌能在此方面更進一步的加快步伐,在技術上先行突破。這將是對合資自主挑戰最有力的阻擊舉措。(本文系《中國汽車報》系列專稿三)



 

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