推動企業變革，引入咨詢“推手”是普遍現象。可是，你能否選好咨詢顧問嗎？如果你曾經引入過咨詢，你一定會發現這樣的現象：通常咨詢公司，尤其是那些大一點的咨詢公司，他們在商務聯絡過程中是一撥人，前期正式洽談又是一撥人，簽了合同之后，正式運作項目的時候，又出現一撥人。而且，通常會出現這樣的情況，前期商務聯絡的人只懂得牽線，對咨詢如何開展知之甚少；正式洽談的那撥人似乎能力很強（經驗豐富、反應敏捷、思路縝密、觀察細致、口才優秀），而且都是咨詢公司里面層級較高的，資深顧問，高級經理甚至是合伙人等，他們往往給人留下非常專業的形象；最后到了實際運作項目的那撥人，往往遠不如正式商務談判的人，他們往往是年紀輕輕、能力不強，似乎不夠成熟，4-6個人的咨詢團隊里面頂多只有1個能上臺面，其余幾個都是入行不久，還不能獨立干活的“培訓生”。

看到這里，你也許已經明白了，咨詢公司往往是把最優秀的顧問放在商務過程中。而那些在商務過程中起到關鍵作用的顧問，通常很少在項目運作中出現。如果項目運作能夠做好也無可厚非，問題是很多咨詢項目最終沒能完美收官的主要原因就是因為談咨詢的不做咨詢，導致在談咨詢的時候，可以無底線地給客戶承諾——反正不需要我來解決，問題解決是項目團隊的事情，前面只要簽單就好。寫到這里，我想起來咨詢顧問對商務顧問經常說的一句話就是，“你又把我們給賣了。”由此可見咨詢商務過程的胡亂承諾與忽悠。難怪傳統咨詢項目總體上成功率不到20%，這樣做咨詢成功率要能夠超過20%，那就奇怪了。

目前，在沿海比較發達的地區，有些曾經多次引入咨詢的客戶開始發現這其中貓膩。于是在商務談判過程就同咨詢公司明確約定：必須要做項目的顧問到參與，不參與項目咨詢的顧問，不歡迎前期項目洽談。寫到這里，忽然想到一個問題：不知道是咨詢的忽悠讓客戶成長，還是咨詢服務本身帶來了客戶的成長？

幾年前，曾經為一家水電設計院進行人力資源變革咨詢，在商務洽談過程中，客戶就明確要求，項目團隊必須前期就開始介入；而且，在項目咨詢過程中，不得隨便換顧問，如果一定要換顧問，必須得到客戶方代表的同意，否則將對咨詢公司處以每天3500元的罰款。到了正式開始咨詢才明白，客戶自己也是做咨詢的，不過是為國營大水電站做設計咨詢的。不由感嘆，碰到自己人了，還是自己人了解多啊！

看到這里，想來你已經了解了咨詢商務過程中的忽悠神功了，在此也就不再啰嗦了?？春媚切﹨⑴c洽談的人，保持服務過程一致性，要求參與洽談的人來做項目，否則就不要來談項目。