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擴張還是“貓冬”？調控下中小房企的選擇題（涂山青）

時間：2011-08-08 作者：涂山青

文∕涂山青

“貓冬”是很多動物甚至人類應對嚴寒的一種本能選擇。受樓市調控政策影響，10月份北京、杭州等地樓市成交出現較大跌幅，其中杭州環比大跌44%。隨著調控政策的持續發力，預言樓市寒冬將至的聲音漸強，而有著大量網絡擁躉的“貧民經濟學家”牛刀更是直言房價下降80％。面對正在逼近的樓市嚴冬，那些處于市場夾縫的中小房企，是擴張還是“貓冬”？真的是一個艱難的生死抉擇。

剖析中小房企現狀，可以發現，中小房企多在本土發展，有一定的開發經驗和較好的地方關系。其最大掣肘：一是管理不規范，制度不健全，流程不科學，開發效率較低，目標達成的偏差較大；二是人力資源不能適應發展需要，人才層次偏低，人員流動頻繁，且關鍵員工流失多，新入職員工成長較慢；三是公司實力弱小，資金鏈異常脆弱，融資渠道有限，除了銀行貸款，有效的資金渠道寥寥無幾，因而土地儲備也非常有限，抗風險能力低。2008年樓市寒冬期就發生一批如浙江舟山國泰、金華中港置業、湖南常德南華等開發商或倒閉或欠薪欠債逃匿事件。大公司常用的融資方式如境內（境外）上市、IPO、借殼、尋資注入、配股增發、信托、銀團貸款、私募、高息票據、可轉債（債轉股）等，在中小房企難有利用，只能看著地產大鱷們輪番上演一幕幕資本傳奇。

中小房企的開發行為多數延續機會導向和社會關系導向，缺乏戰略引導。面對這一輪的嚴厲調控，眾多中小房企更是表現為戰略方向不明，戰術乏術。筆者為中小房企“過冬”支招，歸納起來包括兩方面八個字，即：強身健體，伺機出擊。

過冬戰略之──“強身健體”

所謂強身健體，就是面對嚴冬，中小房企應該學習漁民“晴天打漁，雨天補網”的生存哲學，抓緊多做“補網”的功課：第一，要利用擴張趨緩的機會，在反思中通過重整，理順公司管理體制，改進業務運營機制；第二，要趁市場不振、行業人心思動的時機，抓緊從大企業網羅關鍵人才，提升團隊素質。同時通過員工入股、送股、派股等內部股權激勵，提高公司對核心員工的凝聚力；第三要多培訓，練內功。通過這些措施構建高效率運營機制，以管理壓成本，向管理要效益。

雖然目前業內已形成像萬科、中海這樣的全國性地產巨頭，但是以中國之大，房地產市場還未形成壟斷（萬科的目標是到2015年占有率達到3％）。而且在城市化加速的進程中，未來十至十五年內，房地產還將有巨大的發展空間。因此，遍布全國的近6萬家中小房企中的佼佼者，只要戰略得當，定位合理，仍能找到自己的生存空間。

過冬戰略之──“伺機出擊”

所謂伺機出擊，是在生存與發展的問題上，中小房企應該分析目前政策與市場態勢，清醒認識自身的優勢和劣勢，有所為有所不為。具體而言：

戰略方向上，“避開大道走側路”。中小房企要想在市場上生存和發展，必須集中自身資源，避開強大的對手，立足本土，重點進攻大型房企暫時沒有進入的三四線城市和縣、鎮市場。充分發揮中小企業機制靈活、決策迅速的優勢，選準項目，精耕細作，創造獨特的競爭優勢。

得益于正確的發展戰略，中小房企能經歷逆市的考驗并迅速成長為全國性品牌者，龍湖地產是一個典型例子。龍湖13年前在內陸城市重慶成立。在探索開發第一個住宅項目“龍湖花園”成功后，確立了“區域聚焦”、“先產品擴張，后區域擴張”的戰略方針，專注于住宅地產，從單業態單項目到多業態多項目，一路穩健發展。龍湖的成長也遭遇了小房企發展同樣的困難，更是在經歷了樓市“拐點”、大地震、金融風暴來襲時的“樓市入冬”等一連串嚴峻考驗后，站上了百億級階梯，用事實證明了龍湖基于過硬產品力的“先區域做強，然后跨區域做大”發展戰略的成功。

在公司資本戰略上，中小房企要突破資金瓶頸，除了積極爭取銀行貸款外，還可以嘗試通過員工持股、股權融資、所持物業典當或抵押融資等辦法，以緩解資金困難。

項目選擇上，一方面瞄準中低端產品，積極主動參與地方經濟適用房、保障房、廉租房和老年公寓開發，同時可以視區域市場條件，嘗試涉足社區商業、舊城改造、旅游地產、休閑地產和工業地產等。因為進入這些領域，既可以規避住宅項目的嚴厲調控，又能更多的獲得地方政府的支持。

發展模式上，則可以實行合作開發、合作營銷。就像戰國時代的諸侯小國，通過合縱連橫聯合抗秦。中小企業合作上，可以是小資本之間的聯合，也可以是土地與資本聯合，還可以是價值鏈上的縱向聯合與合作。通過聯合拿地、組建項目公司，或聯合開發，或承接大企業部分開發任務等，解決無米下鍋的困境。面對越來越嚴酷的調控形勢，就連萬科（連手五礦在北京海淀拿地）、金地（聯合天津穩富股權投資基金在上海浦東拿地）等業界大佬近來都在積極構建戰略聯合體，更遑論中小房企了。這種與大企業戰略結盟是值得肯定的選擇。因為大企業往往出于成本效益的比較，也有它不做或不愿做的業務領域。出于抱團應對寒冬的考慮，企業聯盟將是房企合理配置資源的共同選擇。

房地產市場地域性很強，中小城市、小城鎮的操盤與大城市有很大不同。小城市文化風俗、人際關系和消費趨向等呈緊密型和趨同化。因此營銷策略上，中小房企要善于深耕本地市場，走差異化營銷道路。產品開發上應該避開與大企業所熱衷的高端物業、高利潤物業直接競爭；產品規劃和設計上，充分發揮中小本土企業熟悉當地人文歷史和消費習俗的優勢，吃透本土住房消費特征和趨勢，在外到規劃、建筑、立面、綠化、朝向和門廊等，內到戶型、玄關、客廳、廚房、衛生間和門窗等，盡可能設計簡約實用、新穎美觀、功能合理完善、設備設施充分和高效的產品，滿足中小城市大眾顧客求美、求實、求便的住房需求。中小城市居民獲得除工資之外的“第二收入”機會非常少，限于收入水平，價格基本是購房的主導，總價往往是致命的因素。因此對戶型設計與配比、均價和總價一定要作好充分的調研。在項目開發中既要倡導先進的住房理念，又要切合當地實際，在做專、做精、做細、做特上下功夫。

在項目的操作上，中小房企應該盡量縮短自己的戰線，找準自己的核心業務，專注于房地產產業鏈中自身最擅長、最核心、最富有創新價值的環節來經營。將有限的資源集中于最能為客戶創造價值的環節，以“專業化＋特色化”在區域市場范圍內獲得相對競爭優勢，而將自身不具優勢的業務外包出去。例如小區規劃設計、園林綠化、物業管理等方面，達到利用外部優質專業資源，從而降低成本，提高經營效率。

在產品推廣上，力求“短平快”，價格策略的設計宜“低開高走”、“平開高走”，小步快跑。盡量以相對低價吸引顧客，以“高走”之勢擠壓市場，縮短部分剛需顧客和強勢投資者的猶豫期，促進快速出貨。畢竟在淡市環境下，現金才是硬通貨，“現金為王”乃是上策。中小房企沒必要與大企業比拼著死扛價格。

當然，中小房企業無論在上述哪方面做出抉擇，也無論做什么項目，都必須做好服務，以令顧客感動的服務贏得口碑，贏得客戶的心。地產企業無論將服務提到什么樣的高度都是應該的。因為良好的服務才是企業生存之本。

（本文載《城市開發》雜志2010年第11期）
【作者資訊】涂山青，房地產資深策劃人/培訓專家。中國房地產培訓協會高級顧問、中國房地產業培訓中心專家團成員，全球500強華人講師，總裁網金牌講師，全國高企委職業教育專業委員會（NCZY）特聘專家。中國房地產培訓網、中國房地產人才網、總裁網、中國管理培訓網、中國培訓網、中國營銷咨詢網、廣東培訓網、培訓在線等數十家家機構高級顧問∕培訓專家，被稱為中國房地產培訓領域從觀念到方法、從策略到手段全面價值創新的引領者。轉載務請注明作者及出處。文章僅一家之言，歡迎交流。QQ：2437587185；BLOG：http://tusq647.chinaceot.com； E-mail：tusq@mail.ccnu.edu.cn

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