GE領導力開發的啟示

（企業大學孵化專家 全面標桿管理奠基者 楊天河先生）

GE領導力發展中心作為全球領導力開發的標桿，成為很多企業大學/培訓中心競相學習的對象，但效仿者的效果卻往往欠佳。究其原因，很多企業學習的往往是GE領導力開發的基本方法，并未能深入把握其成功因素。本文在回顧GE領導力發展中心發展史的基礎上，詳細探討其領導力開發工作獲得成功的前提條件及具體策略，并歸納出領導力開發的價值創造邏輯與核心攻略。

一、GE領導力發展中心簡介

GE克勞頓培訓中心（后被稱之為“韋爾奇領導力發展中心”）創立于1956年，占地50英畝，是GE高級管理人員培訓中心，被稱之為GE高級領導干部成長的搖籃。除此之外，出自GE公司躋身財富500強的CEO多達130多位，因而GE被《財富》雜志譽之為“美國企業界的哈佛”。

1951年，包括德魯克在內的內外部專家在對GE進行2年的經營診斷及對其2000余名經理人績效情況進行研究后，編制了總共五冊共計3463頁、被美國企業界譽為藍皮書的研究報告，后被改編成GE的總經理教案，并在此后使用20多年。然而，傳統說教式課堂教學模式令人疲倦，效果欠佳。

1981年，在GE其他部門縮減開支的情況下，GE加強培訓投入，以推進GE變革。為切實起到實際效果，韋爾奇象征性火燒藍皮書，推動GE領導力發展中心從傳統教學改為以企業真實存在問題作為訓練內容的行動學習法。在此過程中，GE培養了一大批變革型領導，有效推進企業變革，取得巨大成就，GE領導力發展中心也因此獲得廣泛贊譽。

2001年，GE新任CEO伊梅爾特為推動GE快速增長，在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，增加培訓預算，旨在培訓新一代客戶導向型的全球商業領導者。在此背景下，GE領導力發展中心培養了一大批增長型領導，推動GE快速增長。

隨著GE領導力發展項目的日益成熟和影響力的不斷提升，GE領導力發展中心還扮演業務的推進者角色，對擬合作的重要合作伙伴的領導人員免費提供領導力培訓。參加培訓的（擬）合作伙伴均高度評價該項目，其中的60%的擬合作伙伴都最終與GE達成了戰略合作。

縱觀GE120多年發展史，不難發現，GE已成為全球基業長青和多元化經營的標桿，其成功的核心因素可歸納為“領導人才隊伍+管理模式”。GE領導力發展中心作為GE領導人才的制造基地，為GE的快速擴張和持續發展提供了大量高質量的領導人才，是GE基業長青和成功實現多元化的重要保障力量。

二、GE領導力開發成功的前提

向GE學習領導力開發，不能僅僅學習其領導力開發的具體技巧，而應梳理其成功的前提條件，打造成功開發領導力所必備的優良環境。

1、領導的重視與大力支持，有效拉動領導力開發工作

GE對領導力開發的重視與支持并不僅僅落在口頭上。1956年，GE即投入重金建設克勞頓村，并重金聘請外部專家協助開發總經理教案――藍皮書。此后韋爾奇上任后，在其他部門均縮減開支的情況下，GE領導力發展中心反而大量增加投入。911事件后，剛上任的伊梅爾特在其他企業紛紛削減培訓開支的情況下，繼續加大培訓投入。2007年，GE全年投入12億美元用于學習，約占其全年營收的7‰。

GE領導對領導力開發的支持不僅僅只是體現在資金支持上，更體現在實際行動中：韋爾奇怒燒藍皮書要求以解決問題為中心，GE領導力發展中心才真正發揮作用，此后20年為GE培養了大量的變革型領導；伊梅爾特為推動業績增長要求培養增長型領導，為GE領導力發展中心指明了方向，此后GE培養了大量的增長型領導，推動GE業務快速增長。在實際運作中，GE的中高層領導往往親自授課并作為下屬的導師，經常提供指導。除此之外，中高管領導還會參加與本職工作高度相關的領導力項目，介紹情況、參與討論并評估學員的報告。

2、成熟高效的人才管理模式，有效提升員工學習內驅力

GE擁有成熟高效人才管理模式，其每年3-6月都召開人力資源系統的組織評估會議，重點是以九宮格為核心評估人才進而進行人才盤點、發展規劃、繼任計劃等工作，告訴員工對他的期望并盡力幫助員工實現目標，同時明確要求員工對結果負責，以此調動員工的學習內驅力。

通過人才管理機制調動員工的學習內驅力，重在整合拉力與推力，GE在這方面擁有獨到經驗： GE通過快速擴張所帶來的發展機會、公平透明的晉升機制、同意甚至鼓勵人才為個人發展在系統內外的自由流動等整合拉力，通過績效考評與激勵以及強制淘汰機制等整合推力。

需特別指出的是，很多企業都擔心企業人才流失，但GE鼓勵人才的良性流動。GE高級領導人才一般有三個備選人才，一旦正式確定接班人，GE同意甚至鼓勵其他候選人在系統內外尋找更適合自己的發展機會，并因此造就了世界500強中137位出身GE的CEO。人才良性流動，既是對人才負責，更能為其他員工帶來更多發展機會。候選人到系統外任職，看似人才流失，卻為GE帶來廣泛且有價值的社會關系資源，對GE的發展和業績提升均能起到一定的作用。

3、高效的領導系統，有效釋放領導力

GE認為領導就是做決策、抓執行，要充分釋放領導力，應有科學合理的決策機制和決策模式，同時還需要成熟的執行管控系統，確保各項決策的執行力度。

GE作為百年企業，擁有成熟高效的執行管理系統和執行文化，其開發的“GE駕駛艙”系統，可以讓領導實時監控各項經營活動，一旦某個單位不正常，系統會自動生成警告或質詢信息，相關業務單位會立即采取整改措施，確保執行到位。在此系統下，任何一個領導都能有效統馭企業，領導人的任何意圖都可以通過這個系統成千上萬倍地放大，確保決策有效執行。

在此背景支持下，GE領導每年只需重點抓好四項決策：戰略、預算、組織評估和誠信監察。其中，戰略決策固定在每年7-9月，重在理清思路，找到更好的增長模式和發展路徑；預算決策固定在每年10-12月，重在圍繞戰略有效配置資源；組織評估固定在每年的4-6月，重在評估員工的績效和價值觀并強制分級，以有效激勵和鞭策員工；誠信監察貫穿全年，重在維護和校正GE價值觀體系，起到保障秩序、凈化環境的作用。除此之外，領導們還需要在每年第1季度進行年度總動員，以鼓舞士氣。

GE駕駛艙以及高度標準化的四大決策程序和動員程序，構成了GE高效的領導系統，有助于GE領導力的充分釋放，值得我們借鑒。

4、GE作為持續擴張的多元化企業，提供肥沃的領導力開發土壤

GE作為多元化企業，領導力開發對其業務擴張十分重要，因此GE特別重視領導力開發并提出極高的要求，同時配置了豐富的資金資源。此外，持續擴張中帶來大量領導人才的需求，使得GE可以在大量領導力開發工作中積累豐富的經驗。高要求、大量資金以及大量的領導力開發任務，形成了肥沃的領導力開發土壤，是GE領導力發展中心成為全球領導力開發標桿的重要條件。

對絕大多企業而言，難有GE的規模，領導力開發土壤也不如GE肥沃，只要抱著積極的心態，結合企業情況以高標準為導向，盡量爭取資源支持，雖然不能取得GE領導力發展中心般的成功，但依然大可作為。

三、GE的領導力開發經驗

1、先進的開發理念，引領發展

1.1基于戰略的領導力開發

GE早期的領導力開發也是僵化的課堂式教學，雖然由德魯克等內外部專家編制了經典的藍皮書，但效果欠佳。直至韋爾奇怒燒藍皮書，要求以問題為導向解決實際問題， GE領導力學院的活力才被徹底激活。此后，GE的領導力開發基本上都是基于戰略視野，包括培訓中所采用的行動學習項目的選擇、特色領導力開發等。如，GE在領導力開發項目中，常常從選擇影響集團或職能單位、下屬單位績效的關鍵問題或者是戰略問題，供學員在實戰中演練；韋爾奇時代的變革型領導和伊梅爾特時代的增長型領導都是基于當時戰略需要而開發的特色領導力項目，并在其戰略規劃與實施過程中發揮了重要的作用。

1.2全面開發組織領導力

GE開發領導力，并不僅僅只是中高管層面的個人領導力開發，其將領導力按照領導者層級劃分進行系統統籌開發，以全面開發組織領導力。除此之外，GE還會結合組織發展需要，培養組織發展所需要的領導人才，變革型領導、增長型領導均為GE組織領導力開發的經典之作。

1.3以價值觀為核心，以決策與執行為主線開發領導力

GE的價值信條是：價值觀決定行動，行動決定結果。韋爾奇也曾為GE領導力發展中心題詞：GE的未來建立在時下推動我們的、彌足珍貴的價值觀的基礎上：相互信任和永不停頓、永無止境、永無邊界地渴求世界上最好的思想和人才。因此，GE十分重視價值觀工作，不僅將價值觀作為人才考評的重要內容，還將其作為人才晉升與淘汰的重要環節。在開發領導力時，GE更是以價值觀為出發點設計領導力開發項目。

此外，GE認為領導就是“決策+執行”，即做正確的事和正確的做事。因此，GE的領導力開發，往往是在價值觀的基礎上，重點培養決策能力和執行管控能力（領導團隊），即GE領導力素質模型中的決策力、鼓動力與執行力。

綜上所述，并考慮到GE的領導者在上任后1個月內要做好的三門功課分別為經營思路、價值觀、領導團隊，可以得出GE以價值觀為核心、以決策與執行為主線開發領導力的結論。

2、系統的領導力培養體系，打造規模領導力

2.1分層級、分專業設計培養方案，有針對性的培養人才

如圖所示，GE的領導力課程按照領導者層次劃分為六個級別，其中：領導力基礎課程(FOL)的學員為擁有同等領導責任并做出相當貢獻的個人，主要面對專業人才；新經理晉級培訓課程(NMDC)的學員為新或晉升的經理，包含專業領導和專業人才；提升領導力表現課程(ALP)的學員為原有或新晉升的資深經理，包含專業領導、高級專業人才，也面向擬晉升為高級專業人才的專業人才；經理培訓課程(MDC)主要面對管理層、高級專業人才，也面向擬晉升為管理層的專業領導；商業管理課程(BMC)主要面對管理層、高級經理層，也會面向擬晉升為高級經理層的高級專業人才；高級管理人員培訓課程(EDC)主要面對公司高層、高級經理層，也會面向擬晉升為公司高層的管理層。

在職能領域，GE也特別針對新進的MBA學員及管理培訓生設計有后MBA領導力、管理培訓生領導力兩個系列的項目。其中，后MBA領導力項目包含成熟商業領導力項目、HR領導力項目、風險管理領導力項目、再生能源領導力項目四個主要項目，管理培訓生領導力項目包含財務管理領導力培訓生項目、信息管理領導力培訓生項目、運營管理領導力培訓生項目四個主要項目。

2.2立體化的培養方法，有效提升開發效果

GE過往的培訓采用80/20原則，即80%來自挑戰性的工作任務，20%來自課堂學習。后來通過實踐發現，員工在缺乏輔導的情況下，在學習方向、學習進度和學習效果方面均存一定的問題，決定在原有培訓結構中增加部分輔導，最終形成了70/20/10原則。即工作任務對能力成長起到70%的作用，一對一的導師指導則占到20%的作用，最后10%才是課堂學習。

為確保開發效果，GE重點通過崗位輪換、導師輔導開發領導力，并且將其制度化。而在僅占10%的課堂學習中，不同層次的學員，所主導的方法也有所不同：針對專業人才和專業領導的課程（FOL、NMDC、ALP），一般采用體驗式培訓、案例研討、實戰演練等技巧，解決工作中的一般性問題；針對管理層、高級專業人才、高層經理層的課程（MDC、BMC），主要以行動學習的方法，提出解決現實中重要問題的解決方案；高級管理人員培訓課程則收集影響各單位績效的重要共性問題進行研討。

2.3系統化的培養方案，有效縮短人才開發周期

GE在其領導力能力素質模型的基礎上，針對不同類型領導的特點，在實踐中總結出系統化的最佳培養方案，以有效縮短人才開發周期。

如GE財務管理培訓生項目，該項目共4個學期，每個學期半年，學員在一個業務部門輪崗，全部周期二年，共在四個不同的業務部門輪崗。一般情況下，剛畢業的大學生，通過兩年學習實踐，即可晉升為高級財務管理崗位。具體各培養方案如下：

3、科學的學員甄選機制

GE每年有資格參加領導力訓練的人員約16.6萬人，而GE領導力發展中心每年僅提供7000人左右的領導力訓練。其中，MDC項目年度參與人數約750人，分為10個班級實施；BMC項目年度參與人數約150人，分為3個班實施；EDC項目年度參與人數約40人，由一個班實施。正是培訓的稀缺性，令學員十分珍惜這來之不易的機會。

但要從這16.6萬人中科學選擇合適的學員并不是一件容易的事，既要考慮組織領導力建設的需要統籌選擇高潛人才，還需要兼顧公平。GE的學員甄選工作實際上從每年的組織評估議程開始。通過組織評估，明確組織所需要的戰略人才及組織能力建設方向，同時通過測評和考核對員工進行評估分類，在此基礎上盤點人才并開展繼任計劃，組織輔導員工制定個人發展計劃(IDP)，進而明確人才培養需求。在明確人才培養需求的基礎上，做好年度人才培養規劃，再通過甄選程序選擇合適的學員：原則上，A類員工和獲獎的員工都可參加。在此基礎上，基層領導力項目（FOL、NMDC、ALP）由員工提出申請，需要由直接領導和人力資源部批準，高層領導力項目（MDC、BMC、EDC）由正式提名程序提名后，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。

4、基于戰略的領導力開發活動，有效提升企業績效和競爭力

4.1基于戰略視野，統籌開發領導力

GE的領導力開發活動，基本上是基于戰略的角度來實施。在積累了豐富的領導力開發經驗后，GE形成了最優的領導力開發模式：每年制定領導力發展計劃時，GE領導力發展中心均會通過訪談、調查等手段分析實施戰略所需的組織能力，并在評估現有組織能力的情況下，明確組織能力開發方向。在此基礎上，還在人員維度通過測評和評估、人才盤點、繼任計劃、IDP等明確人才培養需求，以全面系統規劃領導力開發內容及重點。

相對于每年基于戰略視野在原有領導力開發框架內的優化，GE領導力中心也可能會因為戰略變化而在領導力開發方面做出重大調整。例如：1981年，韋爾奇上任后大刀闊斧地開展變革，急需變革型領導。被燒掉藍皮書的GE領導力發展中心迅速圍繞組織戰略調整領導力開發方式，并通過數年積累打造出高效的“變革型領導”生產線，有效支持了GE的變革；2001年，伊梅爾特上任后，其提出增長戰略，原有的變革型領導已不完全適應新形勢的要求。為此，GE領導力發展中心在原有變革型領導基礎上，迅速調整“參數”打造出高效的“增長型領導”生產線，在推動GE業務增長方面發揮著重要作用。

4.2精心設計領導力開發方案，提升開發效果

與大多數企業側重于課程策劃與組織實施不同，GE的領導力開發項目均為精心設計。其領導力開發往往圍繞項目目標深入探討保障和提升效果的因素，進而形成成熟的開發模式：每個領導力開發項目，項目組均會與相關專家溝通了解相關知識，探討最優實施方法。并通過對擬解決問題的企業（下稱“案例企業”）進行訪談、學員評估等手段明確培訓重點及目標，同時讓學員對項目產生明確期望。在此基礎上，項目組設計系統的領導力開發方案，幫助學員在一至四周的連續集中學習中，掌握相應能力，并通過半年左右的長期跟蹤與輔導，評估項目效果，幫助學員進一步提升能力。

在設計領導力開發方案時，GE往往采用行動學習法，讓學員在解決實際問題中提升個人能力。令人印象深刻的是其學習的實戰性和有效性：每個領導力開發項目的案例均由GE領導力開發中心到案例企業進行系統調研后編制并經案例企業確認。有些復雜項目，GE領導力開發中心甚至外聘專業咨詢機構協助編制案例。而學員在課程中會用一周左右的時間到案例企業通過問卷調查、現場訪談、參觀等咨詢機構常用的調研診斷方法進行系統診斷，并出具診斷方案后在課堂上向相關領導匯報。與傳統的學習實踐活動不同，GE旨在以此活動為契機推動案例企業提升績效。為此，案例企業相關負責人一般都會參與到小組中一起探討尋求最優方案，復雜項目甚至會有外部專家參與指導。課程結束后，案例企業將直接實施該解決方案，解決企業實際問題，提升企業績效。這種咨詢式的學習活動，既大幅提升了學員的實戰能力，更為案例企業找到了最優的解決方案，最終形成GE領導力開發中心、學員、案例企業、公司領導等多贏結果。

圖為GE精心設計的BMC課程方案，從圖中可以看出：前面一周半主要是理論學習，旨在掌握系統的理論、工具和方法。第二周的最后兩天為項目導入和籌備階段，主要供學員了解案例背景信息，制定“咨詢”項目運作計劃并提交至案例企業達成共識。第三周各小組分別按計劃到案例企業進行現場調研診斷，發現問題，并系統探討解決方案。第四周前兩天制定解決方案并匯報成果，后面三天主要為學習反饋、行動計劃、復盤等活動，幫助學員系統梳理學習成果并制定行動計劃。課程結束后，GE領導中心繼續跟進案例企業實施效果，同時跟進學員行動計劃執行情況，并評估整體效果。

四、GE領導力開發的啟示

1、領導力開發的價值創造邏輯

通過對GE領導力開發的研究，可以總結出領導力開發的基本價值創造邏輯。如圖如示，領導力開發由兩條線組成：一條是自下而上的系統化的領導力開發價值創造過程，側重于從過程和機制建設維度打造人才輩出的機制和優化領導系統，以有效釋放領導力，提升團隊戰斗力；另一條是自左而右的效果導向的領導力開發價值創造過程，主要通過調研選出關鍵問題，再推動學員通過行動學習法解決現實問題，最終有效提升企業績效和競爭力。

系統化的領導力開發首先需要中高管的支持與參與，除了資金、動員、參與之外，中高管尤其是高管應像杰克·韋爾奇一樣對領導力開發提出明確的要求，使其推動企業績效和競爭力提升。在此基礎上，企業應建設出人才輩出的領導力開發機制以及高效的領導系統：

? 人才輩出的領導力開發機制包含人才管理系統、靜態領導力開發方案、學員甄選機制以及動態開發活動，以有效提升組織領導力、提升團隊戰斗力，進而打造規模領導力。其中，人才管理系統是基礎，必須通過其招募到價值觀相同的高潛人才，并通過公平、透明的晉升機制和大量的晉升機會以激發人才的學習內驅力。其次是針對不同層次領導人員設計立體式、系統化的最優培養方案，盡量縮短其成才周期。再次，結合企業情況建立科學合理的甄選機制，每年明確重點培養對象。最后是結合企業情況設計領導力動態開發活動，以打造規模領導力。設計領導力動態開發活動，最好采用效果導向的領導力開發過程，以實現多贏結果。

? 高效的領導系統包含決策管理系統與執行管理系統，是各級領導發揮領導作用的重要基礎，如不夠高效，應推動優先優化以有效釋放領導力。

效果導向的領導力開發主要是動態領導力開發過程，只是在此基礎上強調對企業問題的統籌管理（實質是高級別企業大學的績效挖潛系統的一部分），以建立常態化的以解決問題為手段，以績效和競爭力提升為導向的開發活動。對因各種條件所限難以實現系統化領導力開發的企業而言，通過領導力開發推動企業解決關鍵問題以提升企業績效和競爭力，比系統建設人才輩出機制更實現、更有價值。

動態開發活動是兩條領導力開發線的核心，實際上是從GE的領導觀點（做正確的事和正確的做事）以及GE新任領導的三門功課（經營思路、價值觀、領導團隊）中歸納而來，旨在提升組織領導力的同時，提升組織績效和競爭力，打造規模領導力。其中，決策即思路或做正確的事，領導團隊即正確的做事，思維模式既包含價值觀，還包含有效決策和領導團隊所必須具備的高效思維模式，是三者的核心。具體的領導力開發活動，應在統籌好組織領導能力開發的基礎上重點抓好思維模式開發，并延伸到決策和領導團隊兩大關鍵能力，以切實有效提升學員的領導能力，進而提升組織領導力。

2、領導力開發核心攻略

綜上，歸納領導力開發核心攻略如下：

? 首先是效果導向的領導力開發能力。百言不如一行，只有通過領導力開發產生實實在在的可觀效果，方能獲得各級領導的大力支持與參與。而要產生可觀效果，關鍵在于選擇合適學員甚至借助外部專家以行動學習法解決影響企業績效的關鍵問題。

? 其次是推動優化領導系統，即決策管理系統和執行管理系統。難度不大，將其設計為行動學習主題整合外部專家支持即可實現。當然前提是要像GE領導力發展中心一樣，深入把握該項目的成功要素并通過精細化運作來實現，絕對不要被外部專家引導的團團轉。

? 最后才是人才輩出機制的逐步打造。原則上，按照順序依次開發人才管理系統、靜態開發方案、學員甄選機制與動態開發機制，但并不需要每個階段都做足才開展下個階段，人才管理系統和學員甄選機制只需要達到保底目標并逐步提升即可，而應把重點放在靜態方案和動態活動開發上，將其做到極致。動態活動開發主要體現在效果導向的領導力開發能力上，攻略詳見上文。靜態方案開發主要基于戰略視野梳理不同層級領導的能力素質模型和崗位攻略，在此基礎上反復梳理和優化學習地圖以壓縮成才時間，進而形成成熟的領導人才培養方案以及與之配套的任務包和晉級包。其中，能力素質模型與崗位攻略是基礎，其隨著企業發展而動態升級的，每年盡量優化完善即可。學習地圖與培養方案是核心，需要重點優化形成最優模式。任務包與晉級包是升級補丁，有利于推動各級領導者自主學習和發展。