【培訓對象】
1、企業高管 2、企業中層管理者 3、專業HR從業人員 4、必須有3年以上的基層管理經驗

【培訓收益】
1、樹立人力資本管理的正確理念； 2、知道如何建立員工適崗能力模型，掌握建立關鍵任職能力的方法； 3、掌握科學、規范的測評員工素養的方法 4、掌握設計與優化工作流程的方法

開場導入
您認為員工與公司是怎樣的關系？為什么？
您認為績效考核可以做什么？為什么？
我們根據什么建立崗位任職能力模型？
我們所理解的關鍵任職能力是什么？
我們根據什么判定員工是不是符合任職要求？
1、人力資本與人力資源
什么是人力資本
人力資本與人力資源的區別
2、工作分析與任職素養標準
任職素養標定的依據
干什么
怎么干
什么責任
什么權利
什么設施設備與工具
什么風險
什么環境
什么工作關系
什么結果
互動
請分享一下自己公司、自己崗位對于任職素養的要求
請說明上述要求的原因。
v任職能力的結構化模型
價值觀
職業規劃
心態特征
智商
情商
知識
資歷
經驗
人際影響力
專業影響力
專業資格
學歷
觀察、分析與解決的模式、習慣
團隊合作能力
觀察能力
認知能力
理解能力
溝通能力
執行能力
管理能力
領導能力
思維模式
自我管理
其它諸商
v任職能力測評的六大類別
成就與行動類
設定目標
達成目標的行為
個人效能類
自我控制
自信
應變
組織承諾
幫助與服務類
人際理解
客戶服務導向
沖擊與影響類
沖擊與影響
組織認知
關系建立
管理類
培養他人
指導他人
團隊合作
認知類
分析式思考
概念式思考
專業知識
任職能力模型的五個層次
學習
應用
拓展
指導
領導創新
v關鍵任職能力的標定
如何確定關鍵任職能力
如何適當標定任職能力
案例與討論。
v任職素養測評的組織
心態、意愿測評：問卷分析
經驗、技能、知識的間接認定證據：證書與經歷；
素養的認定依據：工作案例與過程性文書資料；
任職素養必須通過組織手段來測量
為什么要360度測評？各測評關系的隱憂
任職素養測評的方法
情景模擬面試法
文件筐
角色扮演
管理游戲
無領導小組討論
人生價值觀測評
職業價值觀測評
集體主義/個人主義價值觀測定
職業錨測定
團隊角色自我設定測定
歸因方式測定
PDP天賦特質測定
大五個性測定
MBTI人格測定
事業驅策力標準測試
職業興趣測試
組織文化偏好測定
交易規范測定
管理風格測定
學習地圖繪制
個人形象規劃
自我管理測評
BEI訪談
v績效考核與任職素養測評
績效考核對任職素養測評的支持
績效考核應用于任職素養測評的誤區
3、流程設計與優化
分享與分析
您是如何向新員工交待他的工作的
員工到新的崗位后如何能快速、準確地掌握工作要領
請列舉您的崗位的主責流程
我們為什么都喜歡用有工作經驗的員工
為什么害怕有經驗、有技術的員工離職與換崗
部門與崗位之間的工作交流與協調有哪些內容？為什么需要“交流與協調”
我們為什么會接收到我們認為“不符合規矩“的文件、資料
為什么別人認為“已經說得很清楚了“，而我們認為別人”腦子亂了“
請解釋一下你的任意一個主責流程的流程思想
請描述一下您的崗位的某個流程
請描述您的主責流程的權力
請解釋一下您的一個主責流程的價值
請您描述一下流程的益處

v何為流程
v流程的六個基本要素
v無領導小組討論
我們正在運作的流程缺少了哪些要素
缺少流程要素給我們的工作造成了怎樣的影響
v流程的意義
v流程的分類
v職能型組織與流程型組織
v流程型組織管理思維
v討論與分享
請舉例說明本公司的流程思想
本部門/本公司實行流程管理會遇到什么問題？
v流程管理的原則
v流程管理的方法
v流程管理的程序
v流程分級
v流程分析
目的分析
輸入分析
活動順序分析
資源分析
信息分析
職責和權限分析
風險和控制分析
輸出分析
v實操演練：本崗位/本部門主責流程分析
v流程的描述
流程圖
流程圖繪制基本要求
流程圖繪制方法
流程圖繪制中遇到的常見問題
流程圖需要繪制到何種詳略程度
如何處理總流程圖和分流程圖的關系
如何識別、確定流程的輸入和輸出
如何保證流程的規范性
如何確定配置流程的相關方
流程圖中文字表述的要求有哪些
演練：繪制本崗位授權模型
演練：繪制一份本崗位流程圖
流程梳理
流程梳理的目的
流程梳理的重要性
流程梳理的原則
工作流程的梳理步驟
建立企業工作流程模型
確立關鍵控制點
確立流程界限與界面
流程管理問題常見癥狀
世界咖啡：請選擇一個共知的二級流程進行梳理
v流程設計的思考要素（5W1H）
v端到端的流程設計
v頭腦風暴：本公司價值鏈繪制
v墻上中心：
客戶對我們有這些要求……
我們滿足客戶要求的接口流程有……
v流程的銜接與整合
v頭腦風暴：將流程斷裂的部分補齊
v選擇關鍵流程的原則
v選擇關鍵流程的診斷程序
v流程的關鍵控制點
v流程的主責部門/崗位
v職責描述的方法
v實操演練：職責的描述
v墻上中心：制作本公司關鍵流程清單
v討論：每組確定三個關鍵流程的關鍵控制點。每組不得選擇與其它組相同的流程進行討論分析。
v流程設計應遵循的原則
v業務流程要求
v流程穿越測試 process walk-through
v好流程的標準
v爛流程的表現
v假流程的面目
v列名：本公司的好流程、爛流程
v流程分析的組織方法與思路
頭腦風暴法
價值工程法
基準比較法
價值鏈分析法
關鍵成功因素分析法
作業成本法
魚骨圖法
約束理論
v流程優化的類型
v流程改善原則
v流程改善的ESEIA分析表
v改善思考的切入點
v流程改造的關鍵因素
v用觀察法改善流程
v流程改進的方法
水平工作整合
垂直工作整合
工作次序最佳化
流程再造
什么是流程再造（BPR）
BPR的思考方法
BPR的原則
BPR關注的重點
顧客導向基本流程
以顧客為導向的BPR
以過程為中心的BPR
團隊管理的BPR
BPR的實施原則
BPR的實施方法
BPR成功要則
BPR陷阱
BPR與組織結構
傳統組織與流程
面向過程管理與面向職能管理的比較
BPR設計要素
流程運作審核
系統化流程改造的重點及其對象
流程優化的方法論
關鍵控制點和核心部門對推動力量的要求
根據實際情況向流程關鍵控制點和核心部門授權
實操演練：以小組為單位，列舉本公司可以優化的流程清單與切入點
實操演練：以小組為單位，選擇一個流程做流程優化
如何實現流程各環節間的緊密結合
排除影響流程運作的障礙
戰略的影響
組織結構的影響
管理模式的影響
資源狀況的影響
v以TOC反向控制流程
v消除流程控制中人力資源消耗的方法
v實現流程同期化。化解流程瓶頸的措施
v動素分析改進，提高操作效率
v保證信息傳遞的準確與完整
v績效管理的流程指標
v將流程意識養成習慣
v世界咖啡：
影響流程運作的障礙在哪里？怎么辦？ 

★中國管理科學研究院 研究員

★中國管理科學院新興產業經濟研究所 高級研究員（員工關系范疇）

★中國人力資源開發研究會 理事

★中國人力資源開發研究會人才測評分會 理事

★江蘇省人力資源研究院 副院長

★江蘇省總工會管理干部學院 特約講師

★浙江大學國家大學科技培訓中心 創業導師

★南京大學商學院EDP特約講師

★上海交通大學金融管理學院 /海外學院 特聘講師

★上海交大教育集團EMBA總裁高級研修班 特聘講師

★北大博雅•元培商學院 特聘教授

★中國管理科學研究院商學院 客座教授

★江蘇省培訓行業聯誼會創始副會長

★江蘇省培訓行業聯誼會專家技術委員會委員

★江蘇省培訓行業聯誼會 監事長

★澳門城市大學MBA

★人力資源管理師 高級

★國際注冊高級企業培訓師（CISCT）

★注冊國際職業培訓師

★中國注冊培訓師

★企業培訓師三級（高級）

★心理咨詢師三級（高級）

★高級人力資源管理外包師

★人力資源法務咨詢師 高級

★企業信息管理師

★職業指導師

★商業管理師

★揚州市中小企業協會 管理顧問

★南通理工學院企業發展研究院特聘研究員

★無錫北斗企業管理咨詢有限公司 首席咨詢師 培訓師

★北京和信睿智管理咨詢有限公司 人力資源首席專家

主要研究領域與課程設計特點

v 人力資源部分

主要關注招聘技巧、人才測評、績效管理、薪酬管理、員工關系、職業規劃管理、培訓管理。

2019年對員工職業規劃、員工生活規劃的內容作為主要研究課程推出。

v 中高管素養

主要關注組織行為學、心理學、戰略、企業文化、溝通與協調等通用中高管管理技能以及升職、角色轉變面臨問題的處置素養提升。

v 工會、共青團管理

主要關注工會、職代會、共青團組織建設與民主管理、活動設計與實施、相關人員素養提升。

v 央企與國企變革管理

主要關注由國家主導、要求的變革以及企業如何貫徹、落實變革要求。

v 課程設計特點

u 自有知識代入 在自有知識產權的基礎上強調給客戶獨特的收獲、獨特的體驗。但是，這種“獨特”是基于現實的知識、技能、實踐為基礎。絕對不為了“獨特”而生造概念、嘩眾取寵。

u 模塊化設計 按照原初知識設計

u 定制化設計 根據客戶狀況、客戶需求，在原初知識的基礎上進行修改。形成符合客戶需求的獨特課程。

 

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