【培訓對象】
戰略規劃者、部門經理、支行長、網點負責人等

【培訓收益】
【提】提升商業銀行各級管理者的對銀行業未來發展的趨勢，加深趨勢環境適應力。 【質】聚焦商業銀行品牌戰略建設與高質量發展的運營主線，確立運營路徑整合力。 【增】突破傳統經營管理的思維模式與慣性認知的盈利模式，增強區域市場競爭力。 【效】提高各個崗位運營管理者與全員的積極主動探尋思考，打造自我驅動執行力。

導論A：什么是轉型？所謂轉型，就是要告別過去的“路徑依賴”，闖出一條新路來
導論B：什么是迷茫？所謂迷茫，無非就是小事不想做，大事做不了,陷入艱難抉擇
導論C：什么是路徑？所謂路徑，世上本沒有路，走的人多了，自然就成了陽光大道
第一講：轉型迭代——從【第一曲線】到【第二曲線】
主要困局
1. 做零售銀行轉型，投入了這么多，好像并沒有什么明顯的成效
2. 網點運營成本越來越高，獲客的難度越來越大，交叉營銷越來越難做
3. 第一曲線增長逐漸衰竭，中小銀行轉型發展第二曲線受困且分化嚴重
實施舉措
1. B端賦能，營造共生共榮生態，做企業生命周期合作伙伴
2. C端突圍，回歸普羅大眾群體，做百姓身邊有溫度的銀行
3. G端連接，助力社會共同富裕，成為國家信賴的金融重器
4. E端共享，培養行內員工能力，成為員工的終身奮斗平臺
案例：《某國有行“雙小戰略”第二曲線轉型發展路徑》
案例：《某城商行“主場優勢”第二曲線轉型發展路徑》
案例：《某農商行“金農易貸”第二曲線轉型發展路徑》

第二講：戰略地圖——從【數字框架】到【數據賦能】
主要困局
1. 數據戰略與業務戰略脫節，無法真正賦能業務
2. 組織領導對數字化的發展方向認識不同，深淺不一
3. 戰略實施中保障投入不足，導致數據及業務綜合性人才缺失
實施舉措
1. 一個愿景（數據+）
2. 兩點聚焦（數據勢能、數據動能）
3. 三層體系（接觸層、交付層、管控層）
4. 四大賦能（數據+轉型、數據+創新、數據+生態、數據+金融）
5. 五種趨勢（特色化、零售化、輕型化、綜合化、場景化）
6. 六大支柱（數據組織、數據文化、數據治理、數據資產、數據合規、數據智商）
案例：《某股份行數字化轉型的“大中臺”模式》
案例：《某農商行數字化轉型的“小而美”模式》
案例：《某城商行數字化轉型的“小巨人”模式》

第三講：品牌價值——從【企業文化】到【超級符號】
主要困局
1. 地方性銀行的品牌價值無法與大型商業銀行同步競爭
2. 全行對企業文化認識不足，文化致勝的意識體現不強
3. 企業文化體系建設不完善，文化核心價值導向性不強
4. 企業文化創新性意識不夠，個性化、連續性延伸不強
實施舉措
1. 構造與時俱進的“名門”
2. 打造婦孺皆知的“名店”
3. 創造朗朗上口的“名品”
4. 塑造行業楷模的“名人”
案例：《建設銀行的“善建者行”到底是啥意識？》
案例：《招商銀行的“因您而變”到底是什么？》
案例：《中原銀行的“中原人民自己的銀行”到底要做什么？》
案例：《常山農商行的“鄰居銀行”到底有什么魔力？》

第四講：網點經營——從【點狀撒網】到【網格聚焦】
主要困局
1. 銀行網點的功能不斷減弱，網點客流量越來越少？
2. 客戶的行為向保守型轉型，產品成交率越來越難？
3. 非面對面溝通逐漸成為常態，客戶的忠誠度越來越低？
實施舉措
1. 傳統型網點：“同心圓靶心模式”
2. 零售型網點；“同社群歸屬模式”
3. 鄉鎮型網點：“共富裕親鄰模式”
4. 專營型網點：“單條線聚合模式”
5. 特色型網點：“強主題場景模式”
6. 社區型網點：“嵌入式互動模式”
案例：《某國有行網點的“陣地三公里”網格聚焦模式》
案例：《某城商行網點的“網點作戰圖”網格聚焦模式》
案例：《某農商行網點的“特色主題行”網格聚焦模式》

第五講：團隊管理——從【管人理事】到【人性縱橫】
主要困局
1. 職責分工越來越清晰，團隊成員的歸屬感卻不好
2. 激勵措施越來越多樣，團隊成員的積極性卻不高
3. 職業發展越來越清晰，團隊成員的進取心卻不強
實施舉措
1. 管理精進的“六拍邏輯”
2. 團隊管理的“七大措施”
3. 激發團隊的“八項獎勵”
4. 凝心聚力的“十項授法”
5. 全面管理的“三駕馬車”
案例：《探尋西游記團隊管理的“五條路”》
案例：《某銀行旺季營銷設立的“不一樣獎勵”》
案例：《一位支行長關于團隊管理的“百寶箱”》

第六講：服務致勝——從【優質服務】到【占據心智】
主要困局
1. 服務形式越來越科技化，潛在客戶為什么不選擇我們銀行？
2. 服務行為越來越場景化，年輕客戶為什么不選擇我們銀行？
3. 服務品質越來越定制化，優質客戶為什么不選擇我們銀行？
實施舉措
1. 讓存量（情感）不好意思走（高端、優質、長尾）
2. 讓流量（心智）沒有理由走（公域、私域、網點）
3. 讓增量（權益）不太愿意走（利益、權益、效益）
4. 讓全量（產品）不太方便走（三個、四個、五個）
案例：《海底撈是如何贏得餐飲服務“第一寶座”的密碼》
案例：《招商銀行是如何贏得銀行業服務“第一品牌”的殊榮》

第七講：精準營銷——從【績效考核】到【產品價值】
主要困局
1. 我行的產品品類沒有其他銀行多，產品無法滿足客戶需求
2. 我行的產品收益沒有其他銀行高，產品沒有同業競爭優勢
3. 我行的產品創新沒有其他銀行強，產品缺乏客戶的針對性
實施舉措
1. 篩選產品的賣點（八個賣點）
2. 突出功能的特點（七大功能）
3. 聚焦問題的難點（五大難點）
4. 政策扶持的優點（三大優點）
5. 精準施策的重點（六個步驟）
案例：《看懂一張海報的魅力，攬儲3.5億》
案例：《一句信貸政策的承諾，完成近20億的投放》
案例：《一套方案激活一個產業，完成存貸11億的新增》

第八講：數字轉型——從【時代命題】到【數據治理】
主要困局
1. 數字化是未來發展趨勢，但全行數字化思維能力不強
2. 數據標準不統一落地難，信息標簽混亂數據質量不高
3. 科技人才儲備嚴重失衡，導致數據價值的利用效率大打折扣
4. 市場獲客運營思維缺失，傳統慣性思維的作業方式難以改變
實施舉措
1. 創新“有智慧”的數字化產品
2. 打造“有溫度”的數字化服務
3. 推進“有精度”的數字化營銷
4. 構建“有廣度”的數字化生態
5. 完善“有深度”的大數據風控
案例：《中國銀行數字化轉型圍繞1234-28路徑開展》
案例：《南京銀行數字信用卡的建設底層架構》
案例：《江南農商行打造全行反欺詐決策中心》 

國家注冊高級企業培訓師

銀行創新營銷模式設計師

銀行經營模式轉型實戰導師

美國4D領導力授權認證講師

曾任職中國農業銀行、中國平安集團

熱銷課程體系《網格化精準營銷》、《營銷資本+》創始人

R農銀大學、建銀大學、工銀大學、中銀大學、廣發培訓中心、浦發培訓中心、民生培訓中心、興業培訓中心、各省聯社培訓中心等總行\分行常年合作講師

R北京大學、清華大學、浙江大學、浙江財大、上海財大、山東財大、哈爾濱工業大學、中山大學、武漢大學、吉林大學、華東理工大學、上海立信會計金融學院等院校商學院特聘講師

 

導師戰績：

☆實戰，十年研究銀行戰略轉型，服務600余家銀行，親授銀行中高管3000+人，滿意度95%；

☆實用，十年研究銀行經營模式，主創聚焦經營體系，參訓銀行人員超12+萬人，滿意度98%；

☆實效，十年研究銀行營銷策略，主創營銷版權項目，覆蓋18省500+期，單次攬儲15億元。

 

精品課程：

2020年馬藝老師精品課程推薦目錄

序號

精品課程名稱

課程性質

課程時間

1

時不我待·VUCA時代的創新管理變革

經營管理

2天\12時

2

行穩致遠·BANK4.0時代網點經管智慧

經營管理

2天\12時

3

基業長青·新時代農商行七項轉型智慧

經營轉型

2天\12時

4

精準施策·新時代網格化經營管理之道

經營轉型

2天\12時

5

紅海戰役·九類核心客群精準營銷策略

營銷策略

2天\12時

6

兵貴神速·卓越客戶經理的六項技能修煉

營銷技能

2天\12時

7

小微普惠·零售類信貸業務批量拓銷方略

營銷技能

2天\12時

 

 

• 基業長青·新時代農商行七項轉型智慧

   

  第一講：銀行品牌轉型智慧·從【規定】到【超級符號】一、農商行轉型前容易被忽略的五大關鍵問題1. 轉而不定：品牌定位“轉形”而未“轉型”2. 精而不透：客群管理‘精細’而未‘精準’3. 標而不符：任務考核‘指令&rsqu..

  ￥   元/ 天

  人氣：774  

  

• 實現基業長青和管理升級的法寶創建學習型組織系列課程

   

  什么是學習型組織？ 不少同志沒有真正理解。一個基本是讀書學習，一個基本不讀書學習，二者都有片面性。為什么創建學習型組織？ 是中央的政治要求，更是管理升級的內在需求、管理前沿的時尚追求。當今時代的變化特點，一是資信爆炸，二是蝴蝶效應，三是摩爾定律。如果內部變化速度慢于外部變化，就會導致不可逆轉的失敗。企業及各類組織要想避免滅亡、延長壽命怎么..

  ￥   元/ 天

  人氣：3375