第一節 分析競爭者
一、界定企業競爭者
由窄到寬的角度來界定，企業的競爭對手可分為以下幾個層次：
把同一行業以相似的價格向相同的顧客提供相同的產品的企業視為品牌競爭者（這是狹義的競爭者，品處于幾乎是區別產品的唯一因素）；
把同一行業生產不同檔次、型號、品種產品的企業視為行業競爭者；
把為滿足相同需求而提供不同產品的企業視為一般競爭者；
把為爭取同一筆資金而提供不同產品的企業視為廣義競爭者。
小思考：
A公司是摩托車生產企業，下列情況下各屬于哪種類型的競爭者？
1）A公司向市場提供摩托車的檔次、價格與B公司相同；
2）A公司生產的摩托車約為1.5萬元，消費者也擁有準備購買的錢，他將在需要花費相同的彩電、空調、電腦、家具、摩托車等商品中進行選擇；
3）A公司與所有摩托車生產者以及自行車、小轎車等生產者存在競爭關系；
4）A公司與所有摩托車生產者存在競爭關系。
二、識別競爭者的戰略
各個企業所采用的競爭戰略相同，但一個行業里的某些企業卻可能實行相同的或近似的戰略，從而而形成一個個實行不同戰略的群體，這就為識別競爭者的戰略提供了一個很好的方法。

如，可根據質量形象和縱向聯合兩個變量把大型家用電器行業劃分為4個戰略群體：
劃分戰略群體可以幫助企業進行正確決策。
首先，可確定本企業所在的位置。同一群體的其他企業是最主要的競爭對手，戰略接近使競爭趨向激烈。
其次，可從中選擇較易進入的群體。上圖中，各個戰略群體設置的進入障礙的難度不盡相同，其中戰略群體D最易進入，而戰略群體A、B最難進入。
可為企業決策提供依據。例如某一企業處于戰略群體A的位置，功茉一企業準備進入戰略群體A，都必須對這一群體的其他企業進行深入的研究，并使本企業具有更多的策略優勢，體現出較強的競爭力。這對于新進入該行業的企業來說尤為重要。

需要指出的是，非群體之間也存在競爭。例如，各個群體內企業的促銷努力會使消費者群體互相交叉；各個戰略群體企圖擴大自己的市場范圍時，必會導致對抗。

三、判斷競爭者目標
判斷競爭者的目標可以幫助企業預見競爭者的戰略、策略行動，進而找到一個能盡量避開競爭者目標的有利位置，來實現本企業目標和減少來自競爭者的威脅。
競爭者的目標可以有總目標與分層目標、近期目標與遠期目標等。要求企業采用動態的、具體分析的方法來判斷競爭者的目標。具體應注意以下幾個問題：

1）在不同情況下對同一目標的重視程度有所不同。
如利潤目標：
有的僅僅實現利潤目標，而有的則實現最大限度的利潤；
有的追求短期利潤目標：即采用高價格、高促銷的策略通過占有絕對優勢的產品在短期獲取更多利潤；
而有的企業則追求長期利潤目標：即注重提高技術水平、經營管理水平、市場競爭能力并顧及企業全部產品的定價與促銷，取得長期的整體的利潤。
2）在目標組合中的側重點有所不同。如市場占有率、銷售增長率、企業形象等各種目標。當企業的重點目標遭受攻擊時，
便會作出強烈反應。
3）確定企業目標的因素有所不同。如公司規模、地位、專業化程度等。
四、評估競爭者的優勢與劣勢
“揚長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業準確地掌握競爭者的優勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現金流量、新的投資與生產能力的利用情況等。

了解本企業與競爭對手的優勢與劣勢。假設本企業是A，說明必須致力于能被顧客接受的價格，更要加強技術服務與投資管理；假設本企業是C，說明自己在競爭中已經處于很不利的位置，這時應盡快榫本企業的戰略、目標、策略及執行、控制方面的偏差。
可幫助企業選擇適當的競爭行動。假設A企業為競爭目標，顯然應在定價、提供技術服務方面采取競爭行動；假設選擇C企業為競爭目標，則可在多方面發起進攻；B企業沒有明顯劣勢，但不等于所有顧客對它滿意，還應深入進行分析，以尋求突破口。

五、估計競爭者的反應模式
估計競爭者在遇到攻擊時可能采取什么行動和做出何種反應，有助于企業正確地選擇攻擊對象、因素和力度，實現每一次競爭行動的預期目標。
競爭者的反應可以受它對各種假設的影響，也可以受它的經營指導思想、企業文化和某些起主導作用的信念的影響，還可能受其心理狀態的影響。

從心理狀態角度，主要有以下反應類型：
1）從容競爭者。采取漫不經心的態度：或不迅速反應，或反應不強烈。它可能深信顧客的忠誠，也可能待機行動，還可能缺乏反擊能力等。
2）選擇型競爭者。只對某些方面作出反應。
3）兇暴型競爭者。對任何進攻都會做出迅速而強烈的反應。這類企業多屬實力強大的企業。
4）隨機型競爭者。反應不可預知，可能采取反擊，也可能不采取反應。
第二節 行業競爭環境分析
一、行業競爭結構
邁克爾.波特［美］在進行行業競爭結構分析時列出了五種影響行業競爭的五種基本力量。
下面來分析行業競爭的五種力量：
1.同行業內企業之間的競爭
同行業之間競爭的激烈程度受以下行業因素的制約：
1）行業發展階段；
新興的行業â競爭緩和；
成熟的行業â競爭激烈。
2）行業集中程度；
分散的行業â中小企業眾多，沒有壟斷，競爭激烈；
集中的行業â存在壟斷，互相影響與協調。
3）行業的產品差異程度；
產品無差異â價格、宣傳、服務、公關等非產品因素競爭比較激烈；
產品差異性â各企業利用各自差異吸引顧客，競爭相對緩和。
4）行業的規模狀況。
行業成員和生產數量穩定â競爭相對緩和；
有許多新成員或某些成員大批量增加產量â容易引起激烈競爭。

2.潛在加入者的威脅
當某行業的前景樂觀、有利可圖時，會引來新的競爭企業（某些大型企業經常利用其資源優勢從一行業侵入另一行業），增加行業生產能力，并要求重新瓜分市場份額和主要資源。
這些新加入者將會導致行業成本上升、價格下降、利潤減少。
減少或避免潛在加入者的威脅，關鍵在于進入行業障礙的設置和行業成員的戒備、抵抗。

3.替代產品的競爭壓力
隨著科學技術的發展，替代產品（能滿足同一需求的不同性質的其他產品）越來越多。某一行業的所有企業都將面臨與生產替代產品的其他行業的企業進行競爭。競爭的程度取決于替代產品與原產品的密切程度、替代產品的成本水平和行業獲利水平。

抵御替代產品競爭的威脅必須全行業采取集體行動，協同應對。如組織行業協會、共同研制開發產品和改進產品質量、
聯合開展持續、大規模的廣告宣傳活動等。
4.購買者的成交能力
行業成員面對購買者，行業內部是賣方之間的競爭，與購買者則是買賣方之間的競爭，并主要集中在價格、產品質量、服務等交易條件等方面。這時，企業的競爭策略選擇是防御，即避開實力強大購買者的威脅。

在下列情況下，購買者具有較強的競爭力：
1）需求量大的購買者；
2）需求標準化產品、大路貨的購買者；
3）當工業用戶的費用在購買者的產品成本中占很大比例時；

4）當工業用戶的質量對購買者的產品影響不大時；
5）當購買者充分掌握市場需求、市場價格、市場競爭、產品成本等信息時；
6）當購買者能夠通過后向一體化取得所需工業用品時。

5.供應商的成交能力
行業成員面對供應者，在行業內部變成了買方之間的競爭，供應者還是買賣方之間的競爭，競爭的焦點同樣是各種交易條件。供應商自言自語通過提高價格、降低產品質量和服務水平、停止供貨等手段對企業施加壓力。

為此，企業必須注意供應商在交易中的能力和表現：
1）供應商是壟斷企業，在價格、服務、質量等交易條件上會以強凌弱；
2）當某一企業不是供應重要客戶，或或供應商向許多工業用戶供貨，而這些用戶又均屬零星分散、實力較弱時，供應商在交易中占有利位置；
3）供應商的工業用品對企業的產品質量影響較大時，將提高供應商的地位；
4）供應商的產品具有特殊性能，或暫時沒有替代產品時，它往往會利用這一局部性壟斷的優勢對客戶施加壓力。

二、行業競爭形勢
分析行業競爭形勢有助于企業掌握本行業的競爭程度、選擇適當的競爭手段和追蹤行業競爭形勢的變化。
描述行業的競爭形勢，可綜合考察行業成員數量和產品差異程度，由此形成五種類型的競爭形勢：
三、進入與退出的行業的障礙
1.進入障礙主要有：
對資本的要求；
規模經濟；
政府政策；
專利和許可證條件以及產品差異程度；
原材料供應；
分銷渠道控制程度等。
2.退出障礙主要有：
對顧客、債權人或企業職工的法律和道義上的義務；
政府限制；
資源轉移的困難；
高度縱向聯合的牽制；
感情障礙等。
第三節 市場競爭戰略
競爭戰略：企業計劃在一段較長的時期內采用的主要競爭手段。
一、高質量競爭戰略
高質量競爭戰略是指企業以高質量為競爭手段，就是致力于樹立高質量的企業形象，并希望在競爭中以高質量超越競爭對手。
實施這一戰略時需要解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質量。20世紀90年代初，市場學界提出了“全面質量營銷”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高質量要注重產品的性能質量。包括產品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經濟性、安全性等；
2.高質量要以顧客需求為依據。－－性能質量的“高”是相對的，要適度；
3.高質量要反映在企業的各項活動和創造價值的全過程中。
4.高質量在比較中不斷進取。
作為一種競爭戰略，高質量的優勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹立良好企業形象的基礎。
二、低成本競爭戰略
低成本競爭戰略是指企業以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業占有優勢地位。
實現低成本戰略的關鍵是發揮規模經濟的作用，使生產規模擴大、產量增加，使單位產品固定成本下降。
在擴大生產規模過程中，爭取做到：
以較低的價格取得生產所需的原材料和勞動力；
使用行進的機器設備，增加產量，提高設備利用率、勞動效率和產品合格率；
加強成本與管理費用的控制等。
實現低成本戰略，可以低于競爭者的價格銷售產品，提高市場占有率；也可以與競爭者同價銷售產品，取得較高利潤。
低成本戰略流行于20世紀70年代，當同行企業都采用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，這一戰略就失去意義了。
力爭在局部市場中取得競爭優勢。
三、差異優勢競爭戰略
企業以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中占有優勢地位，便形成差民優勢戰略。
這里的差異包括：產品的性能、質量、款式、商標、型號、檔次、產地、生產產品所采用的技術、工藝、原材料以及售前售后服務、銷售網點等方面的差異。

差異優勢競爭戰略是在各個企業大批量生產同一無差異產品并出現銷售困難時提出來的一種戰略。
因為在上述情況下，解決問題的出路是使企業在技術、實力、創新能力、原材料、經營經驗等方面的優勢，成功地轉化為產品、服務、宣傳、網點等方面獨具特色的差異優勢。
減少與競爭對手的正面沖突，并在某一領域取得競爭的優勢地位。

在行業內，顧客對具有特色的產品可能并不計較價格或無法進行價格比較，從而可以高于競爭者的價格銷售產品，而取得更多利潤；在行業外，具有特色的產品又可以阻礙替代者和潛在加入者進入和提高與購買者、供應商討價還價的能力。
但實施這一戰略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不愿高價購買特色產品時，市場占有率提高較困難。
四、集中優勢競爭戰略
集中優勢競爭戰略要求企業致力于某一個或少數幾個消費者群體提供服務.
所謂集中，就是企業并不面向整體市場的所有消費者推出產品和服務，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務。

集中精力于局部市場，僅需少量投資，這對中型企業特別是小企業來說，正是一個在激烈競爭中能夠生存與發展的空間。同時這一戰略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰略相同的優勢；又能在較窄的領域里以較低的成本進行經營，兼有低成本戰略相同的優勢。

但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發生變化時，就可能使企業遭受重大損失。
所謂競爭策略，是指企業依據自己在行業中所處的地位，為實現競爭戰略和適應競爭形勢而采用的各種具體行動方式。
企業在行業中所處的地位可具體分為四種類型：
第四節 市場競爭策略
一、市場領導者的競爭策略
市場領導者是指某一行業中擁有最大市場占有率，在價格變動、新產品開發、分銷覆蓋面和促銷強度等方面都 起主導作用的某一大企業。
它是市場競爭的先導者，也是其他企業挑戰、效仿或回避的對象。

優勢：市場占有率；技術；產品開發、分銷、促銷和價格調整
戰略要點：防御
戰略：
（1）擴大市場占有率－發現新用戶；開辟新用途；增加使用量；
（2）保護市場占有率－陣地防御；側翼防御；以攻為守；反擊防御；運動防御；收縮防御。
（3）提高市場占有率－增加投入；專業優勢；改變策略。
注意：反壟斷的威脅；成本；策略的針對性

二、市場挑戰者
通常在市場上占有30％左右的市場占有率，它們可以通過攻擊市場領先者和其他競爭對手，以取得更多的市場份額。
市場挑戰者的主要戰略：進攻
選擇進攻對象：本行業領先者；與自
己實力相當的競爭者；地方性小企業
選擇進攻方式：
（1）正面進攻；
（2）側翼進攻－地理性的側翼進攻；細分性側翼進攻
（3）包圍進攻；
（4）迂回進攻－產品多元化、市場多元化、新技術或新產品；
（5）游擊進攻－間斷性、小規模、干擾型。
三、市場追隨者
在市場上占有20％左右的市場份額 ，企業努力維持其市場份額 ，但并不希望通過競爭擾亂市場局面。
市場追隨者的競爭戰略要點：跟隨
競爭戰略：
1）緊密跟隨；
2）有距離跟隨；
3）有選擇跟隨 。
四、市場補缺者
精心服務于市場的某些細小部分，而不與主要的企業競爭，只是 通過專業化經營來占據有利的市場位置的企業。

一個理想的市場空缺（補缺基點）應具備以下條件：
①足夠的市場潛量和購買力；
②利潤有增長的潛力；
③對主要競爭者不具有市場吸引力；
④企業具有占領此空缺所必要的資源和能力；
⑤企業既有信譽足以對抗競爭者

戰略要點：專業化
專業化方案：
① 最終用戶專業化；
② 垂直層面專業化；
③ 顧客規模專業化；
④ 特定顧客專業化；
⑤ 地理區域專業化；
⑥ 產品或產品線專業化；
⑦ 客戶訂單專業化；
⑧ 質量和價格專業化；
⑨ 服務項目專業化；
⑩ 分銷渠道專業化
三大任務：創造補缺市場；擴大補缺市場；保護補缺市場
注意：多重補缺比單一補缺更能減少風險

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