【培訓對象】
項目總監、產品經理、項目經理、技術負責人、專業小組組長等；

【培訓收益】
● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場分析法，能夠建立干系人登記冊； ● 掌握干系人參與度評估矩陣、干系人滿意度測量的2個指標； ● 掌握干系人全方位管理模型，明確在不同階段各方的管理重點； ● 能夠制定有效的項目溝通管理計劃，針對不同干系人的不同溝通需求，選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通方法等； ● 掌握有效領導與影響高管團隊、客戶的思路、方法和實踐； ● 掌握有效領導與影響項目團隊的思路、方法和實踐； ● 掌握有效領導與影響相關部門、合作伙伴和供應商的思路、方法和實踐； ● 掌握“多快好省”地交付產品和服務的方法和實踐，提升干系人滿意度。

第一部分：厘清干系人管理 & 溝通管理
導入：干系人管理策略、溝通管理策略之間的因果關系
第一講：干系人管理為什么很難？
一、認識干系人管理的核心（項目成功標準的三個層次）
層次一：有好的結果—實現項目目標
層次二：有好的過程—過程規范可控
層次三：干系人滿意度高
討論：干系人可以被“管理”嗎？
二、干系人管理的過程和要求
1.干系人爭取的過程和步驟
過程：識別干系人、規劃干系人參與、管理干系人參與、監督干系人參與
步驟：
第一步：無遺漏地識別干系人
第二步：分析干系人的期望、重要性、支持度、參與度等
第三步：排序干系人的優先級
第四步：制定干系人參與計劃、溝通管理計劃
第五步：通過各種溝通活動爭取干系人
第六步：動態監督和調整策略
2.項目經理的個人素質和技能要求
案例研討：如何解決重大分歧和尖銳對立

第二講：掌握干系人管理工具及應用
一、識別干系人
1.七個場景，識別干系人
場景一：舉辦奧運會
場景二：一場婚禮
場景三：全家參與的旅游
場景四：一次家庭裝修
場景五：一次全公司項目經理培訓
場景六：開發自用軟件
場景七：中國公司幫助非洲建設飲水設施
2.五步驟，編制《干系人登記冊》
第一步：填寫5項重要個人信息
第二步：填寫分類信息（權力、利益、影響、作用、知識）
第三步：根據五列分類信息進行優先級排序
第四步：填寫項目角色信息（角色、所屬群體、相關階段、重要職責）
第五步：填寫干系人當前參與程度、期望參與程度
案例分析：“掌上銀行”項目如何識別潛在的醫療服務合作伙伴？
案例分析：“掌上銀行”項目的《干系人登記冊》
實戰演練：自選項目場景，建立《干系人登記冊》
二、3大模型，分類干系人
1.項目利益分類模型：投資方、使用方、建設方
2.影響方向分類模型：上下內外
3.分析方格分類模型：6種常用方格
案例分析：對客戶負責會導致商業利益受損嗎？
案例分析：“掌上銀行”項目干系人的期望、利益、影響和支持度
案例分析：找出項目干系人中的“天使”和“魔鬼”
案例研討：項目經理意外出局—錯判關鍵干系人的后果
三、評估干系人的力量對比情況
工具：干系人力場分析法(Force Field Analysis)解析
推進項目的條件：動力強度 > 阻力強度
案例分析：一個組織級能力提升項目的力場分析
四、評估干系人的參與度、滿意度
工具：干系人參與度評估矩陣
工具：干系人滿意度測量指標
游戲：今天你的情緒是什么顏色的？
五、干系人全方位管理模型
1.干系人與項目生命周期管理
2.干系人全方位管理模型解析
案例研討：客戶方組織架構變更埋藏的商業風險

第三講：掌握項目溝通管理工具及應用
導入：項目溝通管理的“What”和“Why”
一、看不見的溝通渠道會惹禍
案例研討：
1）一個出現內訌的供應商，真相到底是什么？
2）甲乙方的溝通陷入一個怪圈，如何破解？
3）某信息系統棘手的需求變更怎么辦？
4）某測試服務供應商的進度風險可升級處理嗎？
總結：玩轉溝通渠道的3個“金點子”
金點子一：溝通渠道必須要閉環，敞口有風險
金點子二：除非必要，不要隨便引入一個人參與溝通，復雜性會呈指數級增長
金點子三：溝通的“捷徑”往往是“危險”的路徑
二、摸不著的溝通方式會挖坑
案例研討：項目團隊工作出色，客戶卻質疑項目進展？
三、溝而不通的難題如何解？
1.小心識別溝通的“陷阱”
2.如何溝通才有效
工具：溝通有效性模型
3.掌握有效傾聽的9個原則
案例研討：是業務方變卦，還是PM的理解有嚴重偏差？
四、未動先謀，縝密規劃
案例分析：市傳染性疾病決策支持系統建設項目：制定項目溝通管理計劃
第二部分：全方位管理團隊和干系人
第一講：向上管理——贏得高管團隊支持
一、向上管理的核心認知
1.向上管理的重要性和常見難題
重要性：獲得支持、樹立個人威信、幫助職業發展、提升幸福指數
常見難題：
1）跨部門推進需要領導支持
2）你感覺良好≠已贏得領導信任
3）溝通匯報如何充分體現價值
4）如何應對高管之間的不同意見和矛盾
向上管理的原則：做事&做人
2.向上管理的8大關鍵
關鍵一：列出“上司名單”
關鍵二：要求每名上司為你提供輸入，并給他們每人提供你的輸入
關鍵三：讓上司能夠以自己獨特的方式順利開展工作
關鍵四：用上司之長
關鍵五：補上司之短（上司也是普通人）
關鍵六：讓上司了解實情（特長、期望）
關鍵七：避免讓上司感到意外（知情）
關鍵八：從不低估上司
常見困惑：我的老板很無能嗎？
二、向上管理的典型場景
1.與上級意見不同，如何達成共識：深挖分歧的根源（上級可能缺少必要信息）
2.向上級匯報工作
1）內容：突出重點，有理有據
2）形式：架構清晰，采用合適的形式（口頭、書面等）
3.與4種不同類型的上級溝通
第一種類型：老虎
第二種類型：孔雀
第三種類型：貓頭鷹
第四種類型：考拉
案例分析：如何說服上級：經典勸說成功案例
練習：2個典型場景，這些情況應如何妥善處理？
練習：2個典型場景，如何讓上級接受相反的建議？

第二講：向下管理——領導好團隊
一、項目管理者的核心權力和管理風格
1.項目經理的5項核心權力
權力一：法定權力
權力二：獎懲權力
權力三：參照性權力
權力四：專家權力
權力五：人格魅力
2.團隊成員的4種類型
第一種類型：接棒人
第二種類型：問題人（重點管理）
第三種類型：老好人（重點管理）
第四種類型：廢人
3.管理者的4種管理風格，匹配員工的4個發展階段
第一種：指令型
適配：高意愿/低能力
第二種：教練型
適配：意愿下降/能力提高
第三種：支持型
適配：意愿波動/較強能力
第四種：授權型
適配：高意愿高能力
案例研討：一個矛盾重重、沖突不斷的項目組
二、如何提升團隊成員的工作能力
1.建立標準化規范化工作流程
2.指導團隊的10條關鍵技巧
3.識別指導機會的6條途徑
途徑一：分析所需技能
途徑二：評估團隊弱點
途徑三：鼓勵團隊成員尋求指導
途徑四：詢問團隊成員的需求
途徑五：授權前先培養技能
途徑六：發現不愿接受指導而又需要指導的人
4.輔導團隊員工（4個步驟）
第一步：我做你看
第二步：我說你聽
第三步：你做我看
第四步：你說我聽
案例分析：單純講授 VS.實戰訓練
案例分析：史班長輔導許三多如何清洗裝甲車
實戰演練：如何輔導員工編寫技術白皮書
三、如何激勵團隊成員的工作意愿
1.巧用經典激勵理論，挖掘員工內在動力
2.準確定位團隊成員的8大內在需求
3.掌握表揚與批評的關鍵技巧
游戲：激勵游戲——什么可以激勵員工？
四、如何為團隊移除障礙，提供支持
1.認清領導者的多種角色
2.員工不聽話的16個原因
3.幫助團隊移除障礙
案例分析：某CRM升級項目中“隱藏”的攔路虎
五、如何授權賦能團隊
1.有效授權的重要性
2.有效授權的六個標準動作
動作一：克服授權的心理障礙
動作二：進行授權的充分準備
動作三：清晰定義描述任務要求
動作四：清晰定義并授予不同級別的權限
工具：領導方式連續分布模型——七種授權等級明確邊界
動作五：指導并監控工作進展
動作六：通過任務報告持續改進
實戰演練：授權畫布和授權撲克(表示七種授權等級)

第三講：橫向管理——贏得內外部干系人的合作支持
一、內部干系人：解決跨部門溝通的問題
1.問題分析和理念構建
1）跨部門溝通的難題：態度傲慢、表面應付、不兌現承諾、踢皮球、矛盾、對立、溝通少、溝通難
2）問題的根本原因：本位主義、缺乏溝通機制、流程不健全、
存在難以溝通的人、文化氛圍不佳、優先級差異
3）建立項目化整合思維和服務意識
2.軟權力：提升跨部門影響力
1）跨部門溝通的原則：提升意識和能力、構建雙贏關系、倡導承諾文化
2）構建雙贏合作關系的4個步驟
第一步：找出雙方的表面需求、內在愿望
第二步：找出對方的正確性，換位思考
第三步：找出雙方的共同利益
第四步：為了達成共識，我要做什么讓步，或者有更好的解決辦法？
3）跨部門溝通的優秀行為
行為一：請求幫助給理由
行為二：緊急工作給意義
行為三：安排工作給模板
行為四：團隊合作給愛護
行為五：工作過程給反饋
4）項目經理的行為風格：強勢型、弱勢型、原則型
3.硬權力：建立跨部門協同機制
1）建立結構化工作匯報表單：一頁備忘錄
2）建立結構化項目匯報機制：通過A3推動戰略落地
案例分析：業務需求為什么難以達成共識？
案例分析：PMO分身無術，如何解決這個難題？
案例研討：別人答應的事，做不到怎么辦？
案例研討：技術和銷售誰重要，遇到分歧聽誰的？
二、外部干系人：獲得合作伙伴/供應商的支持
1.識別項目中的依賴關系和影響
2.建立合作網絡的5個步驟
第一步：評估干系人的參與需求
第二步：整合干系人的需求、期望和項目目標，確保一致性
第三步：識別項目成功所依賴的關鍵人員
第四步：分析識別出來的依賴對象
第五步：在需要之前就先與潛在的重要人物建立信任
工具：神奇的5種影響力貨幣——任務貨幣、地位貨幣、激勵貨幣、關系貨幣、個人貨幣
案例研討：四方錯綜復雜的利益沖突，如何平衡？ 

26年項目管理實戰經驗
10個千萬級項目負責人
北京奧運會、殘奧會技術經理
信息系統項目管理師（高級職稱）
IPMA國際高級項目經理資質B級（金融業首位獲此資質）
PMP項目管理專業人士資質認證（5A）（認證培訓講師）
曾任：贊同科技股份有限公司|總經理
曾任：天陽宏業科技股份有限公司（上市）|經理兼PMO負責人
曾任：首都信息發展股份有限公司（上市）|高級項目經理
曾任：神州數碼控股有限公司（上市）|系統分析員
擅長領域：項目全流程管理、多項目管理、研發項目管理、敏捷項目管理、項目團隊建設……
【10+項業界專業榮譽獲得者】
01-獲計算機系統集成項目經理資質（工業和信息化部頒發）
02-PMI PgMP國際項目集經理資質（PMI美國項目管理協會頒發）
03-獲得APME敏捷項目管理家、OPME組織級項目管理專家稱號（中華項目管理學會頒發）
04-獲得第13屆IPMP十佳優秀國際項目經理大獎（國際項目管理協會中國認證委員會頒發）
05-獲看板實踐者資質認證（Kanban University頒發）
06-《一頁紙項目管理高管手冊-用一頁紙推動戰略和解決問題》主譯者
07-主筆的《提升項目運營能力彰顯PMO商業價值》一文被收錄在國內第一本PMO論文集

實戰經驗：
董軼老師深耕項目管理領域26年，具有政府、金融、交通、IT、互聯網、工程建設、服務業等行業的項目管理實戰經驗，曾主導首都信息、贊同科技等企業信息化工程項目落地（單項目達億級規模），并幫助南京銀行、平安銀行、四川省公安系統等企事業單位管理大型復雜項目群的交付，兼具甲乙方視角，累計100+項目落地：
（1）贊同科技-【南京銀行鑫云+互聯網核心平臺建設項目】，國內首個商業銀行分布式核心系統，項目總金額5000萬，擔任項目群PMO總負責人。
——該項目團隊由阿里巴巴、螞蟻金服、百度金融、萬達、神州數碼等20個知名供應商組成，統籌協調指揮300+人的“多兵種”作戰的集團軍，采用“自主研發”的國產技術給金融級別的關鍵系統“換芯”，在國內“首創”，沒有過成功經驗，存在巨大的技術風險，成敗關系到國計民生、社會穩定，帶領團隊成功交付項目，獲得個人最高獎項“功勛貢獻獎”，并在表彰大會上作為個人獲獎代表發言
——該成功案例成為公司拓展PMO項目管理咨詢服務市場的起點和金字招牌，目前PMO咨詢服務已發展成為公司重點業務條線，項目管理咨詢服務業績達到5000萬/年。
——該項目突破了幾十年來金融核心系統依賴國外廠商的現狀，打破國外技術壁壘，使總體建設和運營成本降為原來的1/10，同時系統處理能力提高10倍，系統投產1年，系統投產后1年的業務量達到100億，是投產前10年的總和。本項目開啟的“金融核心自主可控”的策略被載入國家十四五規劃，作為國家級戰略在金融行業全面推廣。
（2）首都信息-【北京市醫保卡工程建設和總體運營服務項目-北京銀行投資的BOO模式信息化工程項目】，項目總金額10億+
——全程參與技術準備和運營實施，并持續為團隊進行溝通、執行、PMO建設等領域的賦能，大大提升團隊的“敏捷”力，使得項目成功落地（歷經8年），此項目也被評為IPMA國際卓越項目管理大獎“銀獎”（國際項目管理領域極高榮譽,被譽為項目管理界的“奧斯卡”獎）
——以此項目“最終績效總結報告”申報IPMA 國際高級項目經理資質B級認證，成為金融業首位獲此資質的項目管理專家
（3）首都信息-【北京奧運會、殘奧會指揮中心（MOC）運行指揮技術保障系統建設項目】，擔任技術經理，因突出貢獻獲“中共北京市國有資產委員會”表彰
——MOC首創了適合我國國情的總指揮部、運行指揮部和場館的三級指揮體系，并且實現了與國家應急辦、北京市應急辦、安保指揮中心和場館的應急指揮聯動，滿足了北京奧運會、殘奧會賽時運行指揮的需求
——此項目的技術保障服務支持，具有重要的示范和參考價值，受到倫敦奧運會和溫哥華奧運會技術組的關注借鑒。 

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