【培訓(xùn)對象】
所有項(xiàng)目的管理者及參與者，企業(yè)管理人員，也包括對項(xiàng)目管理理論有過系統(tǒng)培訓(xùn)，但還沒有能夠完全應(yīng)用于管理實(shí)踐，或在實(shí)踐中依然有很多問題的企業(yè)。

【培訓(xùn)收益】

討論與回顧：關(guān)于項(xiàng)目管理與項(xiàng)目經(jīng)理的幾個(gè)基本問題的討論
以互動(dòng)的形式探討幾個(gè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵問題，了解學(xué)員對項(xiàng)目管理的了解程度。同時(shí)試圖找到學(xué)員在工作實(shí)際中的具體問題
1.在幾個(gè)不同的層次上探討“項(xiàng)目成功”的標(biāo)準(zhǔn)
在項(xiàng)目經(jīng)理、管理層、與組織層面對項(xiàng)目的期望，及不同的成功標(biāo)志
2.項(xiàng)目經(jīng)理的角色與職責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中應(yīng)發(fā)揮什么樣的作用，重點(diǎn)討論項(xiàng)目經(jīng)理由“專家”向“管理”轉(zhuǎn)變中的常見問題
3.項(xiàng)目管理的方法
如何看待項(xiàng)目管理方法論及其在具體企業(yè)環(huán)境中的應(yīng)用
4.項(xiàng)目管理的基本流程

第一部分： 企業(yè)項(xiàng)目管理概述
從方法論的角度，討論項(xiàng)目管理的基本方法與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目經(jīng)理的相關(guān)技能與素質(zhì)，以及作為西方的方法論在中國企業(yè)環(huán)境下的應(yīng)用。
1.項(xiàng)目管理，需求平衡業(yè)務(wù)目標(biāo)的手段與方法
2.具體討論為什么獲得成功的項(xiàng)目太少
3.項(xiàng)目管理流程的框架結(jié)構(gòu)與知識領(lǐng)域
4.成功的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是什么樣
具體討論項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有什么樣的素質(zhì)，以及需要哪些軟技能以適應(yīng)復(fù)雜的組織架構(gòu)中的項(xiàng)目管理工作。
沙盤實(shí)戰(zhàn)與項(xiàng)目啟動(dòng)過程
所有學(xué)員分成4或5個(gè)項(xiàng)目小組，選出項(xiàng)目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人，確定小組名稱
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊一： 項(xiàng)目評估過程（粗估）
1.項(xiàng)目目標(biāo)與背景的介紹（A項(xiàng)目）
2.項(xiàng)目粗估過程
a.交付1： 進(jìn)度估算
b.交付2： 成本估算
3.討論：
a.項(xiàng)目過程與管理過程
b.項(xiàng)目估算中的相關(guān)考慮因素
c.“合理”的項(xiàng)目規(guī)劃所應(yīng)該具備的特性

第二部分：項(xiàng)目的需求分析及啟動(dòng)過程
1.對項(xiàng)目的需求分析
2.項(xiàng)目啟動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)控制
3.項(xiàng)目的啟動(dòng)過程     
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊二： 項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作
1.根據(jù)講師提供的模板，對項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作進(jìn)行分類排序
2.形成個(gè)人意見，并試圖獲得團(tuán)隊(duì)共識
3.每個(gè)小組計(jì)算各自的偏差量

第三部分：項(xiàng)目的核心過程規(guī)劃 --  范圍計(jì)劃
1.項(xiàng)目的工作范圍及定義
2.把需求轉(zhuǎn)化成可交付件（PBS，WBS）
3.討論及案例分析
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊三：為A項(xiàng)目創(chuàng)建WBS （1小時(shí)）
1)根據(jù)項(xiàng)目需求SOW，形成A項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)
2)各項(xiàng)目組技術(shù)負(fù)責(zé)人上臺講解
案例分析：使用從客戶實(shí)際工作中總結(jié)的一些狀況，來分析做得好的和需要改進(jìn)的。
主要針對：交付物清單、分解層次和組織劃分。

第四部分：項(xiàng)目的核心過程規(guī)劃 -- 資源計(jì)劃
1.確定項(xiàng)目資源
2.人員責(zé)任分配矩陣
3.成本估算、成本預(yù)算
4.掙值系統(tǒng)的使用
案例分析：使用從客戶實(shí)際工作中總結(jié)的一些狀況，來分析做得好的和需要改進(jìn)的方面。
主要針對：資源列表、資源使用量預(yù)期、定額管理。

第五部分：項(xiàng)目的核心過程規(guī)劃 -- 進(jìn)度計(jì)劃
1.怎樣才能制定出一個(gè)合理的進(jìn)度計(jì)劃
2.計(jì)算活動(dòng)浮時(shí)、關(guān)鍵路徑
3.進(jìn)度表與資源約束
4.可視化的管理：進(jìn)度表和網(wǎng)絡(luò)圖
5.進(jìn)度如何控制和變更
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊四： 編制A項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖（1.5小時(shí)）
1)各項(xiàng)目組在項(xiàng)目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人組織下編制A項(xiàng)目的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖，在本練習(xí)中暫時(shí)不考慮資源因素
2)各項(xiàng)目組推選一個(gè)人上臺講解其網(wǎng)絡(luò)圖
案例分析：使用從客戶實(shí)際工作中總結(jié)的一些狀況，來分析做得好的和需要改進(jìn)的。
主要針對：進(jìn)度管理的最佳經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)用工具舉例、工期問題、進(jìn)展控制。

第六部分： 項(xiàng)目中的領(lǐng)導(dǎo)力與溝通技能
1.項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)與構(gòu)成
2.基本的項(xiàng)目溝通法則
3.MBTI理論（性格差異化）在項(xiàng)目管理溝通中的應(yīng)用
4.項(xiàng)目中的沖突管理與幾種典型的沖突場景
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊五： 項(xiàng)目過程中的溝通職責(zé)
15分鐘內(nèi)完成一個(gè)高度依賴與溝通的項(xiàng)目任務(wù)
討論：
1)管理層、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員3個(gè)層級在項(xiàng)目中的職能與職責(zé)
2)關(guān)于信息的不對稱性問題
3)項(xiàng)目經(jīng)理的主要溝通職責(zé)是什么？
4)如何使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)參與到項(xiàng)目溝通中
案例分析：討論客戶在實(shí)際項(xiàng)目溝通中遇到的問題，以及如何提高項(xiàng)目中的溝通效率

第七部分：項(xiàng)目的核心過程規(guī)劃 -- 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃
1.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程
2.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略
3.風(fēng)險(xiǎn)管理工具介紹
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊六： A項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)清單（1 小時(shí)）
1)各小組討論并生成A項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)清單
2)兩個(gè)小組之間由項(xiàng)目經(jīng)理及技術(shù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，找出雙方差異
3)每兩個(gè)小組共同推舉一個(gè)人上臺講解，重點(diǎn)找出差異原因
案例分析：使用從客戶實(shí)際工作中總結(jié)的一些狀況，來分析做得好的和需要改進(jìn)的。
主要針對：風(fēng)險(xiǎn)清單、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人、風(fēng)險(xiǎn)控制周期。

第八部分： 項(xiàng)目的執(zhí)行與控制階段
1.基于匯報(bào)周期的項(xiàng)目控制
2.如何掌握項(xiàng)目中的“節(jié)奏感”
3.項(xiàng)目的變更控制
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊七： 按照項(xiàng)目規(guī)劃，各項(xiàng)目組進(jìn)行A項(xiàng)目的建造工作
1.計(jì)時(shí)，比出計(jì)劃偏差最小的項(xiàng)目組
2.各組進(jìn)行討論，找出計(jì)劃與操作的差異及原因
3.各組項(xiàng)目經(jīng)理上臺進(jìn)行講解
4.討論： 項(xiàng)目成功的核心目標(biāo)“成功的可復(fù)制性”

第九部分：項(xiàng)目的收尾與評估
1.項(xiàng)目的正式驗(yàn)收與收尾工作
2.項(xiàng)目的歸檔及經(jīng)驗(yàn)分享
3.項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)
團(tuán)隊(duì)練習(xí)模塊八： 按照項(xiàng)目規(guī)劃，各項(xiàng)目組進(jìn)行飛機(jī)建造
1.計(jì)時(shí)，比出最先完成項(xiàng)目組
2.各組進(jìn)行成本分析，找出成本最合理項(xiàng)目組
3.各組進(jìn)行討論，找出計(jì)劃與操作的差異及原因
4.各組項(xiàng)目經(jīng)理上臺進(jìn)行講解
5.點(diǎn)評與討論

第十部分： 項(xiàng)目健康度研究
1.項(xiàng)目健康度的基本概念
2.從幾個(gè)不同的角度看待項(xiàng)目績效與風(fēng)險(xiǎn)
3.項(xiàng)目健康度中的7個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)
4.從宏觀層面把握項(xiàng)目發(fā)展的趨勢
5.項(xiàng)目健康度方法論與項(xiàng)目管理系統(tǒng)流程的整合
6.項(xiàng)目幾個(gè)重要階段的健康度指標(biāo)

第十一部分：總結(jié)
1.講師總結(jié)
2.學(xué)員與講師就工作中的具體實(shí)際問題進(jìn)行再溝通
3.學(xué)員反饋

       蔣昕煒老師1997年作為IT工程師加入IBM中國公司， 2000年成為解決方案中心技術(shù)經(jīng)理，作為技術(shù)負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目管理者參與IBM 服務(wù)器部門在國內(nèi)的眾多大型IT項(xiàng)目。2001年后作為產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)高端解決方案的銷售咨詢工作，以及公司內(nèi)部的員工培訓(xùn)。在近七年的IBM職業(yè)生涯中，參與公司內(nèi)外的多個(gè)大型項(xiàng)目，直接負(fù)責(zé)一些重要項(xiàng)目的實(shí)施及控制，對“復(fù)合型”組織架構(gòu)下項(xiàng)目的運(yùn)作模式有多年的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。

        2004年離開IBM加入英特爾（Intel）公司，負(fù)責(zé)亞太區(qū)各國渠道客戶解決方案咨詢工作，2007年離職成為職業(yè)項(xiàng)目顧問與客座講師，并與能通威科公司合作參與航天部五院相關(guān)航天項(xiàng)目的咨詢服務(wù)。

        從2004年開始作為兼職講師，與北京大學(xué)軟件與微電子學(xué)院合作從事項(xiàng)目管理的教學(xué)，目前是包括IBM在內(nèi)國內(nèi)多家著名企業(yè)、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的客座講師，其課程風(fēng)格不同于本土學(xué)院派及港臺講師，注重西方管理方法在中國本土環(huán)境中的應(yīng)用，解決項(xiàng)目化機(jī)制在企業(yè)應(yīng)用過程中的各種實(shí)際問題，并強(qiáng)調(diào)職業(yè)的項(xiàng)目管理者所必需具備的素質(zhì)與技能，主要課程涉及基本項(xiàng)目管理流程與思路、項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)與溝通技能、企業(yè)級項(xiàng)目組合管理與策略、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制等相關(guān)領(lǐng)域，過去5年服務(wù)的客戶覆蓋外資（如IBM），本土大中型企業(yè)（中移動(dòng)集團(tuán)及多個(gè)省公司，中石油）、政府部門（如財(cái)政部、航天部）、科研機(jī)構(gòu)（中科院電子所）、中小企業(yè)等多個(gè)層面，有豐富的企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。

         其論文《企業(yè)項(xiàng)目化改制的成熟度演進(jìn)》2006年一月發(fā)表于項(xiàng)目管理學(xué)權(quán)威雜志《項(xiàng)目管理技術(shù)》，《項(xiàng)目管理中的健康度量化評估》收錄于中國航天-宇航學(xué)會(huì)項(xiàng)目管理論文集。

• 工程項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

   

  一．工程項(xiàng)目管理概述1 工程項(xiàng)目組成和分類2 工程項(xiàng)目建設(shè)程序3 工程項(xiàng)目管理類型和任務(wù)4 項(xiàng)目管理知識體系二．工程總承包項(xiàng)目1 工程總承包模式概述2 EPC（設(shè)計(jì)采購施工）模式3 DB（設(shè)計(jì)施工）模式4 BOT（建設(shè)經(jīng)營移交）模式三．工程項(xiàng)目策劃與決策 1 工程項(xiàng)目策劃2 工程項(xiàng)目可行性研究3 工程項(xiàng)..

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• EPC總承包項(xiàng)目管理

   

  1《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB\T50358-20172工程項(xiàng)目管理理念3工程項(xiàng)目管理政策趨向4工程管理法規(guī)依據(jù)5我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介5.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介5.2 工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式5.3 工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式6 EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式6.1 EPC工程總承包定義6.2 E..

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  第一單元 研發(fā)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1.小游戲：項(xiàng)目管理破冰2.認(rèn)識研發(fā)項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目、項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理典型的研發(fā)項(xiàng)目1)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目2)定制類產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目3)技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目4)平臺開發(fā)項(xiàng)目案例研討：主要類型研發(fā)項(xiàng)目特征及管控重點(diǎn)3.研發(fā)項(xiàng)目管理框架產(chǎn)..

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• 項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)力

   

  一、有效項(xiàng)目管理的重要性討論：1、你是否有過負(fù)責(zé)的項(xiàng)目最終費(fèi)用超出預(yù)算的情況？你是否有過負(fù)責(zé)的項(xiàng)目在最終期限之前沒有完成的情況呢？請寫下發(fā)生了什么。2、當(dāng)你管理項(xiàng)目時(shí)，是否感到緊張，承受了很大壓力呢？請寫下發(fā)生了什么。你最近一次項(xiàng)目管理是否成功呢？為什么？案例分析：你是一位牛仔，你準(zhǔn)備趕著60頭牛，經(jīng)過一段70公里的荒野之路去集市上。..

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