相關熱門文章
- 管仲:春秋霸主“職業經理人”的管理
- 采購遇到的三種瓶頸及解決方法
- 六大滯銷產品解決方案
- 醫院績效考核的弊端和解決方法
- 建筑企業內部企業文化建設方法
- 醫藥企業所面臨的財務管理現狀以及解
- 西游記中蘊含的銷售人員管理方法
- 八個方法讓網絡營銷變得有意思
- 【團隊管理培訓】用市場營銷中的5W
- 提高執行力的兩個方法
相關熱門內訓課程
- 酒店收益管理策略與實戰方法
- 集團管控的流程與方法
- 績效考核面談的方法和技巧
- DOE培訓-試驗設計與田口方法(T
- 機械企業生產管理_基于TOC的補給
- 電子廠如何提高質量管理 電子廠控制
- 中國電信服務管理和投訴處理滿意度的
- 積分制員工管理方法實訓
- 電信運營商的流量經營策略與方法
- 問題解決力
相關熱門公開課程
執行力,是指組織貫徹戰略意圖,完成預定目標的能力。執行力是企業將戰略、規劃與目標轉化為效益、成果的關鍵能力。從個人的角度來說,執行力是完成任務的意愿,完成任務的能力以及任務完成的品質等方面,它是個人綜合素質的集中體現。從團隊角度來講,執行力是挑戰力、搏殺力和競爭力;從企業角度來看,執行力是經營與管理能力。衡量執行力的標準,對個人而言是按時、按質、按量即精準、高效、高尚的完成組織下達的既定目標和工作任務的能力;對企業而言則是在預定的時間內精準、高效、高尚的完成企業的戰略目標得能力。
在中國現代(現代官方旗艦店)社會和中國現代(現代官方旗艦店)企業中角色管理混亂的現象極為普遍,對企業執行力沖擊非常大,而承擔好自己的職責使命,扮演好每一個組織、每一個個體的角色,是企業卓越執行力的根本前提,那么我們先了解一下執行力低的原因。
執行力不好的原因有多方面的,以下八個方面是在企業發展過程中最經常見的,也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。
一、管理者出臺管理制度時不嚴謹,沒有經過認真的論證就倉促出臺,經常性的朝令夕改,讓員工無所適從
最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。狼喊多了,等真的狼來了也沒人去做好人了,其實是一個道理。戰國時秦國的商秧變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信于民的一種方法。解決這種問題可以從正反兩個方面入手:一是選其首惡,找一個能夠引起他人警覺的人,殺雞駭猴;二是樹立正面的典型,通過范例告訴大家公司的意圖,通常的做法是大力鼓勵表彰先進等等,以期改變執行者的意識。深圳華為公司老總任正非有個非常有名的理論:在引進新管理體系時,要先僵化,后優化,再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了:5年之內不允許你們進行幼稚創新,顧問們說什么,用什么方法,即使認為他不合理,也不允許你們動。5年以后,把人家的系統用好了,我可以授權你們進行最局部的改動。至于進行結構性改動,那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹,才創造了華為的春天。遇到這樣的企業做客戶,遇到這樣的老總,咨詢公司除了擔心自身能力,惟恐辜負了企業的厚望外,還有什么好擔心的呢?
二、管理者沒有常抓不懈
大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持,虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查,檢查工作時前緊后松,工作中寬以待己,嚴于律人,自己沒有做好表率等等,古人云:己身不正,雖令不行,就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭:遇到難攻克的山頭時,共產黨這邊的指揮官總這么喊:“同志們,跟我來。”國民黨的領導就這么喊:“兄弟們,給我沖。”這就是區別,導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山,國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力,必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視,凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范,做出表率才行。
三、制度本身不合理,缺少針對性和可行性,或者過于繁瑣不利于執行
經常遇到一些企業企圖通過各種報表的填寫來約束員工的行為,或通過各種考核制度企圖達到改善企業執行力的目的,但往往是事與愿違。企業每下一個制度就是給執行者頭上戴了一個緊箍,也進一步增加了執行者內心的逆反心理。最后導致員工敷衍了事,使企業的規定流于形式。說不定連有些本來很好的規定也受到了牽連。所以企業在設計相關的制度和規定時一定要本著這樣一個原則,就是所有的制度和規定都是為了幫助員工更好地工作的,是提供方便而不是為了約束,是為了規范其行為而不是一種負擔。制定制度時一定要實用,有針對性。比如我們公司要建立正規的咨詢業務的工作流程。我們在家里想能想出一套方案來,如果通過請教其他正規的咨詢公司的人員,可能會做出比我們自己設想的要更合理的工作流程。再通俗一點,要想練好健美,必須請教專業的健美教練才行。
四、在作業的過程中缺少良好的方法
以咨詢公司為例,通常我們遇到的公司在作業的時候會組建一個項目小組,然后把工作進行分解,ABCD每人負責一攤活,然后進行匯總。這種作業方式沒有把作業人員的能力形成合力,而是分散了作業的實力。1 1沒有大于2,甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業的時候每次都是從頭去做,沒有形成自己的作業工具模板。遇到有這樣問題的企業我們一般建議:一是充分發揮團隊的作用,利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西,先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應該向東走,但開始的時候不進行明確,等某人往西走了一公里了才說錯了,如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。方向比距離和速度更重要。再就是在作業的過程中注意積累,建立自己的作業工具模板。比如企業在某地要招商,如果有標準的招商手冊和程序文件的話,不用興師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了,無形中大大降低了作業的效率和質量。喜歡旅游的人肯定有感覺,同樣是爬山,如果先坐索道到半山腰,然后再往上爬,肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。
五、在執行的過程中,流程過于繁瑣,不合理
有研究顯示,處理一個文件只需要7分鐘,但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批,導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣,他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節,提高作業效率,進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產業創新精神代表的施樂公司,發明了許多包括鼠標(淘寶鼠標熱賣)、圖形用戶界面、激光打印機(淘寶打印機熱賣)等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史,走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策,而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜,不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力,從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行,最終導致了產品開發始終落后于對手,從而在創新上輸給了競爭對手。
六、工作中缺少科學的監督考核機制
這里面有兩種情況,一是沒人監督,二是監督的方法不對。前者是只要做了,做的好與壞沒人管。或者是有些事沒有明確規定該哪些部門去做,職責不明確,所以無法考核。常見的如企業中的管理真空或者管理重疊問題,導致有事情的時候沒人負責。后者是監督或考核的機制不合理。1997年,美國安然公司為了保證員工不斷進步,采用了一套績效評估程序:對同層次的員工進行橫向比較,按績效將員工分為5個等級,這些級別將決定員工的獎金和命運。但是,事與愿違,這套系統實際上形成了個體重于團隊的企業文化。有位老員工說:原因很簡單,如果我和某人是競爭對手的話,我為什么要去幫他呢?到后來,這種壓力拉動型的績效評估機制也就逐步轉化為一種拉幫結派的官僚系統。有些經理開始捏造問題,篡改記錄,趕走那些自己看不順眼的員工,公司的衰敗也就不可避免了。
七、公司的企業文化沒有形成凝聚力,或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同
前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為,達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態,最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
八、培訓中的浪費
現在很多企業都重視員工的培訓,從管理到技術,從技能到心態等等,無所不包。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視,也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟:講解、示范、演練、鞏固。大多數企業所謂的培訓可能就做了第一步:講解,如此而已。具體到工作中怎么做?就沒人過問了。這也是好多企業培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬,還要進行示范,最后再把你扶上馬,讓你自己去體驗,最后再送你一程,看看行了才算結束。再就是有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐,為什么?缺少刺激。舉個例子,如果我們到某工廠去培訓業務人員,說每天應該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統,效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內部進行招聘,而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力。然后我們告訴業務人員,現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表,而是在訓練大家做銷售公司經理。這是為公司在快速擴張的市場培養后備人才。而且做一個銷售公司經理應該具備什么素質和能力都有明確的要求,我想業務人員就會努力去做了,而且會很主動。為什么?這就像有個笑話里講的,有頭牛不出力耕地,怎么打都不走,怎么辦?趕牛的人想了個主意,把一束青草掛在牛頭的前面,結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。
上一篇 : 品牌策略:對這六類客戶say NO!
下一篇 : 企業文化的興起決定企業管理的完善