當80后，90后員工成為職場主力軍，面對他們更趨個性化、多元化的需求，企業(yè)該如何實施具有針對性的彈性激勵呢？

       業(yè)界普遍認為，企業(yè)越大，其薪酬越具有剛性特點，越小則越靈活自如，但事實卻并非如此。一些企業(yè)之所以能成為優(yōu)秀的組織，最為關(guān)鍵的一點在于他們構(gòu)建了真正能夠吸引優(yōu)秀“人力資本”加盟的人力資源管理體系。該體系具有對環(huán)境快速變化的適應(yīng)能力。下面請看幾則數(shù)據(jù)報告：

★ 2014年《財富》雜志發(fā)布“美國100家最適宜工作的公司”排行榜，谷歌連續(xù)第三年問鼎冠軍。2013年，谷歌共收到1,294,784份求職申請，也就是說平均每月都有超過10萬人申請谷歌的職位。2013年，谷歌的股價上漲到1000美元以上，對于谷歌員工來說，這是一項大福利，因為所有的谷歌員工都持有公司股票。

★ 2013年7月26日《南方都市報》報道，華為確實已啟動漲薪，其中13-14級基層員工的漲薪已展開，漲幅在30%左右，甚至有員工超過70%。2014年應(yīng)屆生起薪也有大幅上調(diào)，新招畢業(yè)生薪酬將從以往的6000元（稅前）上調(diào)至9000到1萬元，有望翻番。

       與這些知名企業(yè)令人羨慕的薪酬相比，另外一些公司可算是捉襟見肘：一家國有能源企業(yè)下屬單位已六年未曾漲薪；一家知名消費品企業(yè)幾個部門關(guān)鍵崗位已空崗一年，據(jù)說是因為薪酬標準偏低；而某咨詢公司認為核心資源在項目經(jīng)理及以上層面，對基層顧問支付較低的薪水，經(jīng)過幾年的快速發(fā)展后由于服務(wù)質(zhì)量差，人員招聘告急而倒閉。

       從理論上講，薪酬的彈性包括剛性和柔性。剛性給員工帶來安全感和穩(wěn)定的預(yù)期，而柔性則更多是強調(diào)靈活、有針對性的激勵。因而薪酬管理需要由過去的層級薪酬、崗位薪酬標準體系，走向為員工、為企業(yè)提供更多彈性的薪酬管理體系。人力資源管理體系則由基于崗位向基于能力、技能和績效結(jié)合的人力資源管理體系轉(zhuǎn)變。

       從廣義上來講，彈性薪酬管理體系，既包括彈性的薪酬支付方式，也包括企業(yè)薪酬管理和薪酬標準制定時的彈性。

彈性薪酬支付方式

在薪酬支付方式方面，彈性的設(shè)計有以下幾種：

       績效工資或獎金。即員工總收入的浮動部分。這是目前應(yīng)用最廣泛的薪酬彈性。常見形式有三種：一是與崗位績效相對應(yīng)的績效工資（也有很多企業(yè)將這部分薪酬和崗位績效、部門績效、組織績效結(jié)合進行計算）；二是提成制，即銷量提成或產(chǎn)量計件的提成工資或計件工資；三是不定時發(fā)放的額外獎勵或年終評優(yōu)的獎金，對員工超額勞動部分或勞動績效突出部分支付的獎勵性報酬。

        薪點制薪酬。于90年代末引入中國，但實際應(yīng)用較少。其主要特點為：將傳統(tǒng)的崗位薪酬標準絕對額形式變?yōu)橄鄬c數(shù)，根據(jù)當期經(jīng)營結(jié)果（如銷售額、利潤等指標）核定點值，從而使員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果緊密地結(jié)合起來。員工的實際收入主要取決于所在崗位和履崗貢獻及單位的經(jīng)濟效益。

       年薪制模式。以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績，確定并支付核心管理人員年薪的分配方式。該方式將公司發(fā)展與個人薪酬回報進行利益掛鉤，充分激勵了核心管理人員對公司發(fā)展的責任感，促進了資源、權(quán)利等效用最大化，有利于公司年度績效的提升。缺點是與公司年度業(yè)績密切相關(guān)，容易導(dǎo)致高管的短期行為。因為一些重大舉措有時并不能反映在當期業(yè)績上，缺乏對企業(yè)長期收益的有效激勵。

        年終獎。指企業(yè)根據(jù)其全年經(jīng)濟效益和員工全年工作業(yè)績的綜合考核情況，向員工發(fā)放的一次性獎金，包括實行年薪制和績效工資的公司根據(jù)考核情況兌現(xiàn)的年薪和績效工資。

       股權(quán)激勵計劃、利潤分享計劃和收益分享計劃。即分享企業(yè)發(fā)展、企業(yè)管理提升所帶來的股東和管理者權(quán)益。國外公司使用較多，國內(nèi)相對較少。

        彈性福利。包括附加性彈性福利計劃、核心加選擇性福利計劃、彈性支用帳戶、套餐型福利等等。

彈性薪酬管理方式

       基于大量企業(yè)薪酬咨詢經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革時，仍固守原有激勵分配機制，最終導(dǎo)致變革失敗；或是在引入一套薪酬體系后，長時間不予更新，逐漸喪失激勵作用。因此，企業(yè)在制定彈性薪酬支付方式的同時，也需要加強薪酬管理的彈性。企業(yè)要想培養(yǎng)良好的彈性薪酬管理能力，可從以下幾個方面做起：

       一是構(gòu)建提升管理、持續(xù)學(xué)習(xí)的企業(yè)文化。即企業(yè)“CPU”的不斷升級。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對薪酬體系不斷審視、檢討和更新。建議已建立崗位薪酬體系的公司在3—5年重新進行崗位評價。對于市場緊缺人才要引入評判機制，對于企業(yè)核心人才要充分關(guān)注、設(shè)立工資特區(qū)并不斷更新。

       二是績效薪酬體系要結(jié)合企業(yè)實際。一旦決定實施，需堅決推行，嚴格要求各級管理者遵守，最終建立起以績效為導(dǎo)向的文化。在推行績效管理時，加強績效管理的溝通和培訓(xùn)，獲取各級管理者的理解和支持，真正落實人性關(guān)懷。

       三是整體彈性和局部彈性的結(jié)合。學(xué)習(xí)標桿企業(yè)新的管理思維。另外，對于快速發(fā)展的業(yè)務(wù)部門，需根據(jù)市場及產(chǎn)品發(fā)展階段建立相匹配的薪酬模式。

       四是在管理方式上關(guān)注外部變化。多參加行業(yè)交流和人力資源交流活動，引入專業(yè)機構(gòu)的市場薪酬數(shù)據(jù)作為制定薪酬標準的參照。遇到大的薪酬變革調(diào)整時，可通過引入外部咨詢專家，引導(dǎo)公司業(yè)務(wù)部門充分參與建議和決策，為進行薪酬彈性設(shè)計創(chuàng)造有利的實施環(huán)境。

       五是充分利用互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)。通過互聯(lián)網(wǎng)平臺的各種工具進行員工薪酬滿意度的統(tǒng)計分析，不斷創(chuàng)新薪酬和福利管理機制。

       六是管理機制的軟硬兼施。一方面在人事政策上，設(shè)立“天條”或“底限”，規(guī)范員工行為，提升員工職業(yè)化程度；另一方面，給予員工更多參與決策、參加培訓(xùn)、參與公司戰(zhàn)略研討的機會。此外，對于一些特殊員工，還可給予彈性時間工作制。

       從解決問題的出發(fā)點來看，彈性的薪酬管理解決的是制度流程與企業(yè)戰(zhàn)略目標匹配，企業(yè)對環(huán)境變化不斷適應(yīng)和持續(xù)發(fā)展的問題；彈性的薪酬支付方式則解決組織績效和員工績效捆綁的“代理人問題”。在薪酬管理體系的實際運作中，掌握思路和邏輯是企業(yè)實現(xiàn)良好彈性薪酬管理的前提，但具體應(yīng)用還需結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略進行具體分析。