這里簡要介紹常用的戰略術語。
聚焦
聚焦是將企業資源集中在某些特定的產品、業務、區域或者客戶上，追求在短時間內為其帶來明顯的增長與提升，而不是對眾多產品、業務、區域或者客戶有同等的重視與投入，從而帶來資源均攤與稀釋。最近幾年互聯網思潮下的“打造爆款”思維其實就是一種聚焦戰略在產品上的體現。
聚集戰略在軍事上就是集中優勢兵力逐一殲滅敵人。正如即使一把針很難插進去，而一根針則輕而易舉地插進去，甚至可以捅破天。
細分
當企業的某些業務進入成熟期，競爭趨于激烈時，企業可以把產品、區域、業務按照不同屬性（尤其是根據客戶需求）進行更細的分層分類，從而找到一些競爭對手還未發現或者忽視的領域，并迅速采取手段搶占這些細分領域。寶潔可以說是細分方面的大師。
小企業若在細分領域持續深耕，并打造核心競爭力，還有可能成為隱形冠軍。無論是聚集還是細分都是基于專注，在某一領域突破。
緊縮
與擴張相反，企業出于對經濟環境和行業形勢的判斷對某些業務的前景不看好，或者本身需要集中現金應對經營挑戰時，需要“壯士斷腕”，主動通過停止投資、業務合并、撤銷或退出、減員縮編等方式進行業務調整和規?？s減。這種情況通常是行業不景氣，或缺乏核心競爭力等不得不做出的改變，也有的是企業一種主動撤退。
差異化
差異化往往和細分戰略緊密相關。對產品、業務、區域或者客戶進行細分之后，企業選擇與競爭對手不同的方法和手段去占領特定的（或者獨有的）領域。凡是去海底撈吃過火鍋的人都對其服務贊嘆不已。這就是在眾多火鍋店中，不是常規地參與口味上的競爭，而是另辟蹊徑突出服務的差異化經典案例。
垂直一體化
垂直一體化又叫縱向一體化，是指企業順著同一產業鏈往上游或者下游兩個可能的方向上擴展現有業務。其目的是加強對原材料供應、產品制造、分銷和銷售等全過程的控制，從而增強競爭力，在更多產業鏈條尋求利潤空間。
舉例來說，華潤三九的主要業務是中成藥非處方藥產品研發與制造。在國內同業爭搶有限的中藥材資源的情況下，華潤三九開始往上游發展中藥材種植與流通業務，這既能從原材料的源頭保障華潤三九制藥業務的可持續發展，又能使其在重要中藥材品種價格長期上漲中獲取適度的利潤，更重要的是它讓華潤三九把握了在整個中成藥產業鏈中的話語權與競爭力。
橫向一體化
橫向一體化也叫水平一體化，是指通過收購兼并、戰略聯盟、自建等方式整合同行業，甚至跨界進入新產業。其目的是形成規模經濟和壟斷優勢，或者進入新產業領域以獲取新的成長空間。在房地產行業，融創被稱為“并購之王”。融創通過積極的同業并購，既實現了住宅業務規模的急劇放大，也快速進入了商業、產業等新業態。
需要提醒的是，企業縱向與橫向的一體化都屬于擴張戰略，都要符合經濟學上的兩個基本常識：一是規模經濟，規模能帶來更大的資源控制、更多的用戶，或者更低的邊際成本；二是內部效率更優。這些擴張往往意味著各業務單元之間的內部交易必須有高于外部交易的效率，否則與其他企業進行交易更符合經濟效益。
多元化
企業在業務擴張時，如果選擇的業務類型與原有的業務有較大的差異性，進入完全不一樣的產業，則被稱為非相關多元化。比如中國最大的多元化企業集團——華潤集團，它通過并購，涉足了零售、能源、醫藥等7個不相關的產業，成了“中國版通用電氣”。
轉型
轉型是指企業調整主營業務，甚至產生了完全不一樣的業務組合，改換了“賽道”和“主航道”，新的主營業務具備和原有業務明顯不同的特征，比如泛海集團賣掉大部分房地產項目和資產，從房地產企業轉型到涵蓋證券、銀行、信托等金融業務的金融控股集團。
升級
升級是指企業的主營業務沒有發生實質性的變化，但是隨著產品迭代、技術更新或者客戶結構變化，能為客戶提供更豐富、更有價值的產品與服務。比如，2018年，騰訊宣布在“連接人，連接數字內容，連接服務”的基礎上，將進一步探索更適合未來趨勢的社交、內容與技術的融合，并推動實現由消費互聯網向產業互聯網的升級。
平臺化
平臺化更多強調戰略中的商業模式選擇。企業為交易雙方或多方構建平臺，本身不介入買方或賣方，通過給交易方提供規則、服務、信息等資源而獲取服務費用。比如天貓、拼多多就是典型的電商平臺，貝殼找房則試圖打造一個房地產線上線下融合的交易平臺。
生態化
對于發展到具有一定規模和影響力的企業，可以與上下游合作伙伴、客戶、政府、資本等不同利益相關方組成生態系統，共同創造和實現價值，它們以交易結構（特別是資本）為紐帶緊密組織起來，形成了一個“共生共榮”的生態系統。
公認比較成功的生態化戰略案例則是小米。圍繞人工智能物聯網這一個大機會，小米通過股權投資、戰略聯盟、資源共享等方式，打造了一個包括智能硬件、人工智能、軟件開發、物聯網應用、大數據等企業在內的生態系統，并通過供應鏈金融、資本、管理甚至價值觀輸出影響整個生態，創造了協同的價值。
產融結合
實體企業通過參股、控股、持股、戰略合作、人事參與等方式進入金融領域或者將現有業務與金融高度融合，其目的是通過協同獲得長期融資渠道、降低融資成本，或者創造新的商業模式。這方面的經典案例之一是復星集團。在郭廣昌“價值投資、長期持有”的理念指導下，復星集團從房地產和醫藥等實業起家，迅速構建了金融控股公司，旗下有保險、證券、銀行等金融業務。這些金融業務與復星的其他產業集團高度協作，為復星集團的資產證券化、并購、國際化等戰略發展提供了寶貴的血液和新的模式。
這些戰略手段各有利弊，很多時候又互相交織、更替轉化。比如在細分的過程中會產生聚焦，創新往往是差異化的一種手段，橫向一體化或縱向一體化都可能涉及多元化的問題，企業某些時候主動選擇緊縮是為了在下個階段更銳意地擴張。
因此，企業管理人員只有熟知這些戰略手段的內涵與各自的利弊，才能在對企業發展階段和商業機會有高度共識的情況下，按照“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”的古老智慧，在戰略描述中做出具有一致性的選擇。
