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二十世紀五十年代,日本二戰失敗,日本民族在尋找新的強國道路。通過駐日美軍,日本企業結識了后來被日本人尊稱為“質量大師”的愛德華.戴明。在美國當時的質量界,克勞斯比、朱蘭已經赫赫有名。戴明是一所大學的統計學教授,盡管他認為自己發現了提高質量的有效方法,可他的質量管理思想在美國四處碰壁,不被重視。
巧合的機緣,給了戴明博士實現自我的舞臺。他開始在日本企業大展拳腳,實施他的質量管理思想。當有日本的企業家在過程改進過程中詢問戴明博士有關美國企業的具體作法時,戴明博士說:“你們不要去管美國人怎么作,你們只需按照我說的方法,五年后你們的產品質量就能超過美國。”
戴明博士說到做到,日本企業實際上只用了近四年的時間,產品質量實際上已經超過美國。到二十世紀七十、八十年代,日本產品在美國市場獲得了全面的競爭優勢,日本成為世界矚目的質量盟主,日本成為今日的經濟強國。
更為可貴的是,日本企業并沒有僅僅停留在戴明博士的統計質量管理思想上,而是在上面繼續改進,形成了一系列的管理模型比如:QCC(質量圈)、田口質量哲學等,日本的持續改進作為過程改進的手段之一如今在世界廣泛流行。
日本經濟的崛起,吸引了全世界追求卓越的人們的目光。在政府的資助下,中國企業開始了過程改進的道路。二十世紀七十年代,中國企業引入了日本QCC(質量圈)、田口質量哲學等管理模型。據說華為今天仍在堅持實施,仍在邀請日本的質量專家到華為內部來講學。
二十世紀九十年代,我們從日本引入的管理咨詢的效果并沒有取得預期的成功,于是把關注點轉向歐洲。我們導入歐洲的ISO9000管理咨詢效果應該說比學習日本還糟糕,相當多的中國企業引入ISO9000管理咨詢看來更多像一場鬧劇:企業出錢、出力買證書,買一堆無法執行的看上去很美的流程,年年再花錢外審走形式,年年為證書買單。讓我不能不佩服的是,這種風氣受市場影響一直還在繼續。
如果把當年企業導入ISO9000也看作過程改進,這種咨詢模式很大程度讓人誤解了過程改進的真正含義,以至于當年實施ISO9000的部分咨詢顧問后來被企業稱作“江湖騙子”。
時光邁入二十一世紀,我們求學的目光再次轉移,開始學美國,也就是今天正轟轟烈烈開展的6sigma、CMMI、PACE、IPD變革的實施。今天的CMMI實施,相當一部分企業在重復過去實施ISO9000的老路,很多通過了CMMI 三級、五級評估的企業,過程能力并沒有得到實質性改善,而是把證書當作榮耀,懸掛在公司的光榮墻上。我也有幸見過五家以上實施華為IPD的企業,他們正在IPD流程的執行過程中痛苦掙扎。
戴明大師的質量管理思想幫助日本成為了今日的經濟強國,摩托羅拉的6sigma讓美國重新奪回質量盟主的寶座,6sigma也曾讓韋爾奇時代的GE走向卓越,讓二十世紀八十年代的施樂公司起死回生,讓李健熙時代三星成為第一家年利潤超過百億美元、比肩豐田的電子制造企業;相比之下,CMMI、PACE的成就似乎要小一些。盡管如此,導入CMMI開展過程改進,目前已在全世界廣為流行。可惜的是這些過程改進的成功故事都沒有發生在中國,所以我本人對此也半信半疑。華為導入IBM的IPD究竟產生了多大的效果,華為人至今還沒有人用數據來說明,也許它將永遠成為一個不解之謎。
無論是我們早年的學習日本,到后來的學習歐洲,再到今天的學習美國,中國企業導入管理咨詢服務一直以來都得到了政府的大力資助。政府資助一方面促進了咨詢業的發展,同時也帶來了不少負面問題:部分企業只想拿證書(ISO9000證書、CMMI評估書、PMP認證等),甚至與咨詢公司巧妙合作,先將咨詢合同價格提高,再找政府報銷,最后咨詢公司按約定價把多拿的錢退回給企業,讓企業從咨詢項目中共同謀利。這種咨詢合作模式已經讓過程改進嚴重變味,有時甚至讓我們咨詢工作者感到窒息。遇上一個好總理,不如一個好制度,一個好制度需要一個好的機制才能有效執行。對大多數缺乏華為軍人作風的中國企業來說,當企業的好的機制還沒有建立,生硬地導入模型或者業界的標桿流程對你可能就是一條不歸路。要不你花重金買來的流程靜靜地躺在領導的辦公座上,要不就是你在執行過程中痛苦掙扎,到最后都“死不瞑目”;如果能有第三種可能,希望那是你“可遇不可求”的幸福。
這些咨詢界四處流傳的變革成功故事真真假假,假假真真,我們需要以理性的思考去代替盲目的跟隨。
為什么“變革成功總是離我們很遙遠,失敗似乎就在我們身邊”?
日本企業導入戴明博士質量管理思想的過程改進是在二戰失敗的背景下開始的;二十世紀七十年代,摩托羅拉導入戴明博士質量管理思想的過程改進是在其產品已經受到來自日本企業的嚴重威脅的背景下開始的;三星的6sigma變革是在1993年,三星自主研發的模擬手機與摩托羅拉競爭失利,導致企業嚴重虧損時開始的;20世紀90年代初,IBM的導入PACE的企業變革是在公司遭受了巨大的經營挫折,年虧損額高達80億美元的背景下開始的。
相比之下,中國企業的過程改進,無論是早期學習日本,還是后來的學習歐洲,直到今天的學習美國,似乎都是在政府長期資助的背景下開始的。很多企業的過程改進似乎都是為了拿到證書、拿到政府補助。也許這就是為什么“變革成功總是離我們很遙遠,失敗似乎就在我們身邊”的根本原因。
企業為什么要開展研發變革?首先開展研發變革是提升研發管理效率、提升產品質量、降低成本的需要:隨研發規模越來越大,當傳統的管理方式已經跟不上企業發展的步伐,企業需要過程改進、需要變革。其次,開展變革是趕超競爭對手的需要:當我們的競爭對手通過高效的管理把我們遠遠拋在后面時,除了變革,我們已別無他法。最后,開展研發變革是企業追求卓越的需要:如有可能,我們誰不期望自己的企業有朝一日能成為世界500強之一?然而有哪一家世界500強企業的管理效率是低下的、產品或服務是劣質的、成本是高昂的呢?
變革是一件耗時、耗力、耗錢的工作。盡管這個世界流傳了太多變革成功的例子,變革到底值不值得?仍然需要拿數據來證明,長期缺乏數據說話的企業變革,不僅過程改進隊伍人心會散,高層領導的決心也難免動搖。讓我們再次溫習質量大師戴明博士的變革名言:“我們只相信上帝,其它的都拿數據來!” –“We believe God,All others bring data。”
我們必須拿出能讓人信服的數據,來證明企業過程改進到底取得了多大的成功,如何有效支撐了企業發展戰略。對過程改進處于初始階段的企業,沒有三年左右的時間的努力是難以做到的,所以我們說“過程改進不難,要做好卻很不易”。然而,只有當過程改進能拿出讓人信服的數據,過程改進才真正從感性邁向理性,過程改進才正式邁入了理性的、可持續進行的良性軌道,這個軌道才是全體過程改進人員工作挑戰的開始,是企業走向卓越的關鍵。
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