阿里巴巴的員工發展與組織發展

    時間：2022-06-06

 作為全球企業間（ B2B ）電子商務的著名品牌，阿里巴巴（）是目前全球最大的網上貿易市場。完美堅固的團隊組合、良好的定位、穩固的結構、優秀的服務、堅定不移的目標信念，使阿里巴巴成為全球首家擁有 210 萬商人的電子商務網站， 成為全球商人網絡推廣的首選網站， 被商人們評為 " 最受歡迎的 B2B 網站 " 。

 

杰出的成績使阿里巴巴受到各界人士的關注。阿里巴巴兩次被哈佛大學商學院選為案例，在美國學術界掀起研究熱潮，四次被美國權威財經雜志《福布斯》選為全球最佳 B2B 站點之一， 多次被相關機構評為中國商務類優秀網站、 中國百家優秀網站、 中國最佳貿易網， 被國內外媒體、硅谷和國外風險投資家譽為與 ， ，比肩的互聯網商務流派代表之一。 而根據著名的檢測權威網 站針對全球商務及貿易類網站進行排名調查，阿里巴巴網站更是排名首位。

 

讓阿里巴巴成為眾人目光焦點的不僅僅是這些榮譽與光環。 2005 年 8 月 11 日，阿里巴巴以迅雷不及掩耳之勢迅速與雅虎達成了協議，收購雅虎中國全部資產，同時得到雅虎 10 億美元現金投資。與此同時外部動靜不小的阿里巴巴， 其內部也一直都在進行結構調整。 業務發展迅猛無比、組織架構變化驚天動地。 許多公司或許也曾經歷過類似的風光， 卻往往因為人員發展無法適應組
織變革的速度，最終被各種暗流所吞沒。而阿里巴巴的團隊卻深知，組織結構變化越是迅速， 越是需要員工有很強的適應能力， 這點對于新興的互聯網行業更是如此。 阿里巴巴能夠從容渡過了 一次又一次變革，團隊在組織發展方面給予的堅實支持功不可沒。

 

持續提升組織成效 —— 追求成為最佳雇主

對于組織能力的提升，阿里巴巴一直堅持做組織成效調查（），也把成為最佳雇主作為企業的追求。圍繞這個追求，部門正在協調其他業務部門，成立專項小組， 充滿信心地開始了漫漫長路。

 

組織發展人先行

 

正所謂 “兵馬未動，糧草先行。 ”要確保組織發展平穩又迅猛， 就要保證阿里巴巴無論發展速度 有多快，都能在需要用人的時候有人可用。因此在阿里巴巴，組織發展部門并不叫（ ），而叫
（ ），以此體現 “人員發展 ”對組織發展舉足輕重的影響。

 

 

創造快樂學習的氛圍

 

 

面對業務快速發展，迫切需求人才的瓶頸，外部引進人才可以快速從數量上滿足用人需求。

然而， 阿里巴巴也同樣面臨著一些在行業內處于領先地位的公司所面臨的共同問題： 在電子商務行業里， 阿里巴巴已經走在了最前列， 單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才， 很難滿足每年成倍增長的業務對人才的大量高質需求。 而且， 阿里巴巴獨特的文化氛圍和深入人心， 深植于骨的價值觀， 外來人員很難在朝夕之間充分理解。 如果不能在價值觀上達成一致， 那么在長遠業務上也很難形成統一的共識。因此，在人才戰略上，阿里巴巴是通過 “外招內養相結合，同時側 重于內部培養 ”的策略。

 

所謂“內養”，在阿里巴巴的策略中又包含 “培養人 ”和“選拔人 ”兩個方面。

首先，快速地培養人才以適應業務發展的需要。 在培訓方面， 與其說是阿里巴巴的團隊是在 “培訓”員工，到不如說，他們是在努力為阿里巴巴創造一個滿足員工多元需求、充滿活力與趣味的
立體學習環境。 在這個立體學習環境中， 阿里巴巴根據員工的層級、 職能， 將籠統的學習細分為： 阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部，另外針對龐大的銷售隊伍還組建了專門的
銷售培訓部門， “送課下鄉 ”項目確保了培訓學習資源到達一線員工。

 

 

管理人員能力提升的 3A 模式。

 

 

3A 是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學習架構。，阿里巴巴管理技能培訓項目，針對的是
剛開始走上管理崗位的年輕管理人員， 主要設置了一些基本的管理技能培訓， 大部分內容由資深 總監及以上擔任內部講師，言傳身教。，阿里巴巴管理能力發展培訓項目，針對擔任管理崗位 2
-3 年的資深經理人員。主要圍繞構建高績效的團隊所需要的能力，進行理論和實踐的提升，引

進外部培訓機構提供培訓；，阿里巴巴領導力發展計劃， 針對總監及以上管理人員。 主要內容為一些戰略規劃能力的提升，行業動態的互相學習交流。 3A 計劃是員工的必修課，直接和員工發展進行掛鉤，不完成相應學習項目，將對進入下一級崗位產生影響。

 

“阿里選修課 ”是針對所有員工安排的學習項目，根據員工不同的能力提升需求和工作內容， 設立的供自我報名、自我培訓與學習的項目。內容豐富多彩，學習形式多樣活潑。內部講師、外部資源都得到充分發揮。

 

“阿里黨校 ”是為公司總監級別以上的管理者所專門開設的額外的強化學習和提升，其關注的

重點包括領導力建設和戰略眼光的培養。 “阿里黨校 ”所聘請的專家都是來自如請中歐商學院、 長江商學院的一線的教授、 專家、學者。學員們通過與這些教授一起進行一些戰略上的探討與交流，

拓展自己的思路， 更好地做出戰略決策。 而一些能配合詮釋阿里領導力、 價值觀精神的外界熱點， 也會被大家用各種方式進行學習和交流。 例如在人才成長和人力資源定位上， 著名的戰爭電視連續劇《歷史的天空》，就成為很好的教材；而對于建立誠信體系，胸懷天下的感悟，則《喬家大
院》在阿里巴巴帶來一陣學習和討論的熱潮。這些務實、靈活、易理解、易傳遞的學習和討論，

比一成不變的教材更容易為年輕的管理者們接受并用自己喜歡的方式表達出來。

 

 

“阿里夜校 ”所要強化的對象則是公司年輕的中基層管理人員。夜校由阿里高管親自授課，是

針對目前管理工作中存在的問題， 專門為年輕管理者度身訂做的、 旨在提高管理能力的課程系統。為了避免管理人員因工作繁忙等原因擅自缺席， 最終導致整個培訓計劃虎頭蛇尾， 阿里巴巴制定了這樣的規定， 管理者可根據自己的時間安排挑選最適宜的學習期次， 但是最終必須修完所有的科目。每年阿里夜校學習項目的制定， 則由業務部門主管和人力資源主管共同根據公司實際狀況
進行制定，項目設計、講師選拔，也經過深思熟慮。

 

 

與上述三者不同， “阿里夜談 ”針對公司年輕人多，興趣愛好廣泛，每個人學習能力和意愿各

不相同的特點， 設立了一些經過員工調查， 大家感興趣話題的學習和交流。 夜談的開設同樣也為 許多孤身一人在杭州的員工提供了提高自身素質的機會。 修身養性、行業動態、文化素養、 興趣愛好，都是夜談關注的重點。夜談話題豐富多彩，如插花、音樂欣賞、拉丁舞、社交禮儀等等。
每當夜幕降臨， “阿里夜談 ”讓整個公司變成了一個大學校，處處生機盎然、其樂融融。

 

 

此外，針對關鍵崗位的關鍵人才，阿里巴巴還設有 “接班人計劃 ”，針對不同崗位，制定勝任力模型， 培養后備力量。 界定每一個重要崗位上人員所必須的勝任力模型， 再根據這些勝任力模型為每個重要崗位設立一套針對性很強的培訓課程， 將這些培訓課程系統地提供給該重要崗位的 下一層次的員工學習。 而當該崗位需要人員頂上時， 就可以有備無患， 并通過對這些勝任力模型的考核來選拔人才。

 

 

銷售部門是阿里巴巴業務發展的根基， 相應的銷售培訓部門則是為超過員工總數 1/2 的銷售人員安排各種培訓的專門機構，包括：新人入職培訓、老員工的回爐再塑培訓、 全國各銷售團隊的巡回分享等等。

 

在整個學習系統中， 阿里巴巴應用了一些很得力的工具， 體現互聯網行業高效靈活的特色。 比如將公司內網與 相結合。在日常工作方面， 對一些剛性的資料進行了整理，便于管理人員對
公司、部門年度資源的投入、分配進行整理和分析； 而通過公司內網， 則可以把一些提升性的消息在整個公司范圍內進行宣傳。 員工們可以在內網上自由地對課程和講師發表評議， 并分享學習的心得；講師也可通過內網獲得教學反饋，鼓勵了內部的教學相長的氛圍。

 

除了創造濃郁的學習氣氛，讓員工能充分主導自我學習和發展，阿里巴巴正在結合本公司特

色，建立一個人才鑒定和評選的機制， 貫徹人才鑒定架構， 有針對性提升各職級員工能力。 具體的做法包括建立針對全體員工的勝任力模型、管理能力模型、領導力模型以及相應的反饋機制。

 

時值阿里巴巴大量用人之際，當今市場上流行的 因其籠統且復雜、建設時間過長而難以滿足阿里巴巴的客觀需求。 因此阿里巴巴選擇分層次地建立勝任力模型， 對不同層次的人提出不同的要求，配合以不同的考核標準。針對總監以上的級別，領導力是最重要的能力培養方向，而對于
中層的管理人員則更看重其管理能力的提升。

 

 

結合勝任力模型，的組織發展部門配合各層級的管理人員以及各業務部門的人員逐步在阿里

巴巴所有管理人員乃至全體員工當中推行量身定做的個人發展計劃。 在充分討論和評估員工的勝任力、專業技術能力、個性化能力、職業發展興趣等方面的因素后，直接主管會針對員工的強弱

項提出明確的提升要點， 并為員工安排具體的發展項目及行動計劃， 從而達到提升員工能力的目的。

 

在充分運用這一管理人才鑒定工具的基礎上，阿里巴巴高級管理人員就可以針對本部門所有

的管理人員進行人員盤點， 即根據他們取得的業績、 與阿里巴巴價值觀的匹配程度這兩個維度找

出高潛質的人選，進而給部門內的關鍵管理崗位制定接班人計劃， 最后推選出分別在短、中、 長期內可以勝任這些崗位的后備人選， 通過這一系列的組織發展規劃工作， 保障了阿里巴巴在面對 組織結構變化和新業務拓展時能夠從容不迫。

 

不選最流行的，而選最適合的，一直是阿里巴巴在培養人上采取的有效措施。在阿里巴巴，

由于業務發展迅猛， 用人急迫， 一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經驗欠缺， 不能有效輔導下屬，帶領團隊創造整體績效，造成下屬無法得到充分的發展。 所以， 盡管目前市場上流行的是360 度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多是采用員工座談、 “小字報 ”、管理論壇、調查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進管理方式、調整管理理念的需求。

 

只有令個體不斷增值的企業，才是員工更向往的平臺。

員工關系， “潤物細無聲 ”

 

 

員工關系是加強團隊凝聚力、向心力的關鍵。阿里巴巴主張，要 “貼心 ”、不要 “花哨 ”，主要從

2 個方面進行。

第一，貫徹企業文化。從制度上來講，阿里巴巴的企業文化 ——“六脈神劍 ”一直是貫穿在績效考評當中的。而績效考評則歷來被人們認為是衡量員工的一把尺， 同時也是 “殺”人的刀。但如何才能讓員工們發自內心地認同，甚至 “愛上 ”企業文化， 讓員工覺得 “六脈神劍 ”是公司幫助他們講出的心里話，而非上級施加的 “緊箍咒 ”，員工關系部門在這個問題上擔負著重要的責任。因此
阿里巴巴一直主張：企業文化要做到 “潤物細無聲 ”，不要掛在墻上，而要印在員工心里；不依靠 任何大張旗鼓的宣傳，于細節處施以點點滴滴的影響，浸潤每一個員工。 比如， 關心員工的生活
起居，策劃阿里員工的集體婚禮、趣味運動會、單身舞會，建立 ，創辦內部郵件雜志 “感動阿

里”，內刊 “阿里人 ”等等。高管公開信箱、內網暢所欲言，網站群體博客，令員工有任何不解和

疑惑都有傾訴的地方， 可以找到正確的答案。 另外，員工關系部還創辦了內部禮品專賣店 （阿里） ， 供員工和訪客購買帶有公司的各式紀念品。 通過賦予每一件商品獨特的故事背景， 使阿里巴巴的 品牌內涵更加飽滿和真實。 盡管對于很多公司而言， 企業文化是個容易說出來卻苦于做不到的形
而上的東西，在阿里巴巴，卻是每個員工都能準確理解，努力去做的平凡樸實的東西。

 

 

第二，創造一個愉快的工作氛圍，即 “ ”的氛圍。其目的就是要把阿里巴巴打造成一個輕松

又有活力的集體。 只有員工快樂工作， 才能快樂生活， 才能更有激情。 工作不再僅僅是養家糊口、買車供房的手段，也是人生中充滿激情、享受其中的過程。

 

為了達到快樂工作的目的，幾乎所有的關乎人的積極向上的興趣愛好，都可以在公司自發成

立興趣小組，開展自娛自樂的活動，阿里巴巴稱之為 “興趣派 ”。而在 首推的 “阿里十派 ”中更是囊括了羽毛球、籃球、足球、乒乓球、音樂、 “殺人 ”游戲、、攝影、寵物、車友、電影十個五花八門的興趣派，在這里大家玩得不亦樂乎。

 

員工關系部不放棄每個節日、紀念日，充分利用一切可利用的資源，讓員工快樂起來。為了

繼承和發揚阿里巴巴員工在經歷考驗時所體現出的積極樂觀、互助互愛的精神，每年的 5 月 10

日被打造成阿里精神紀念日，阿里集體婚禮、 親友見面都被安排進去， 從寫字樓辦公室，把文化和精神的感悟輻射到員工的親屬、家庭、朋友，共同體會造就共同的理想；愚人節、兒童節、感
恩節、圣誕節、中秋節則無一例外成為大家互送祝福、互相找樂的好機會。

 

 

每年阿里春晚，也是各部門爭奇斗妍的大舞臺，來自全國各地的同事們都躍躍欲試，準備了

精彩紛呈的各類節目， 在阿里巴巴的年會舞臺上秀出自己和部門的風采。 那短短幾天的快樂， 前后足足可以成為大家半年的話題。

 

令員工喜愛和參與的活動，讓員工能充分發揮能力的民間組織，加強了員工和員工、員工和公司之間的紐帶，這千絲萬縷的連接，把公司營造成了家，把同事之間變成朋友和親人。愛，走進了心靈深處。

 

編外話：

 

 

值得一提的是，在阿里巴巴這個 4000 多人的集團公司，直接從事人員與組織發展活動的 D

成員一共只有 13 名。 要推動如此繁多的項目和活動， 光靠這 13 個人是遠遠不夠的。 在每個業務部門中， 都設有學習發展負責人的角色， 也在民間有 的成員， 這些編外編內人員積極配合總部團隊協調各種關系， 推動各種項目。 而當舉辦比較大型的活動時， 阿里巴巴就會發揮各部門所長， 不僅行政部門會為提供鼎立支持， 其他部門的員工也都會出一份力。 因此對阿里巴巴的部門而言， 其力量是由專職與兼職共同構成的。

這種結構，在有些公司，可能會在執行層面遭遇種種阻力。因為其他部門跨刀助陣的員工自

己也有本職工作， 如何充分發揮他們的積極性而不影響他們的個人績效， 這是一大難題。 阿里巴巴的解決之道， 一方面是充分發揮協同作戰的企業文化； 另一方面， 部門也很鼓勵大家 “”出自己。為這些項目和活動付出， 就有更多機會在集團層面展示自己部門的風采。 同時， 也制定各種激勵方式來確保成效。

 

在阿里巴巴，我們總是有一種感覺，工作很多時候是 “玩”，很多了不起的成就，就在很 “”的氛圍中，被不經意地 “玩”了出來。