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企業組織結構如何優化
    時間:2012-04-25
    現代企業組織結構發展的趨勢一是分立化,二是柔性化。
    分立化趨勢一般可分為兩種形式:一種是橫向分立,一種是縱向分立。橫向分立就是企業將一些有發展前途的產品分離出來,成立獨立的公司,選派有技術、懂管理的人去經營。縱向分立是企業不僅僅從事多品種經營,而且對同一種產品也進行上、下游分離。
    實行分立化組織機構具有明顯的優越性。一是增加了各公司的自主權,也增強了各自的進取精神;二是減少了企業管理層次,精簡機構;三是信息傳遞快,具有較強的應變能力和較大的靈活性;四是各部門間平等,無上下級關系,有利于相互配合、協調,提高效率。
    柔性化趨勢通常表現為臨時團隊、工作團隊、項目小組等形式。
    所謂“團隊”,就是讓員工打破原有的部門界限,繞過原來的中間層次直接面對顧客和向公司總體目標負責,從而以群體和協作優勢贏得競爭主導地位。臨時性,往往是為了解決某一特定問題而將有關部門的人員組織起來的“突擊隊”。通常等問題解決后,團隊即告解散。這種形式是對那種等級分明、層次多、官僚主義組織的強烈沖擊。
    現代企業普遍追求大型化、集團化,企業兼并風潮銳不可當。然而,龐大的現代企業雖然有了規模效應,卻容易喪失靈活機制,造成組織臃腫,帶來大企業病。這與瞬息萬變的市場要求形成了尖銳的矛盾。外部市場化、內部計劃化是許多大型企業的一貫思想和做法,但是80年代末,大型企業集團開始了一種新的組織形式———“內部市場運行機制”,在各子公司之間形成廠商客戶的關系,各自相對獨立,單獨核算。這就把原本像“大象”一樣笨重的大型企業,變成了具有活力的“瞪羚”,創造了“瞪羚式管理”。此種管理方式的實質就在于著重大公司的重建和結構調整,趨勢是向下級更多地授權和分散經營,增強企業的生機和市場反應能力。
    環境決定戰略,戰略決定組織。當企業的內外環境發生變化,企業戰略必然發生變化,新的戰略必須有相應的組織結構來支持和保證。于是,組織結構調整勢在必行。組織結構的主要功能在于分工和協調,所以,通過組織結構調整,將企業的目標和戰略轉化成一定的體系或制度,融合進企業的日常生產經營活動中,發揮指導和協調的作用,以保證企業戰略的完成。因此,組織結構調整是企業總體戰略實施的重要環節。
    有效的組織結構調整,是一個復雜的系統工程,要考慮到企業管理的各個環節。在企業的組織結構調整中應堅持以下幾個原則:
    1.權力和職責對等原則。即賦予下級的權力,必須對等于所分配的職責。該原則要求上級將其權力充分委任給某項職責的下級,從而減輕了上級的工作量。這樣的授權方式既能把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來而集中精力考慮企業的戰略發展,同時能夠真正激勵下級發揮和提高自己才能,完滿地行使職權。
    2.讓權不讓責原則。這里的責指的是責任。在上級領導把某項工作委派給下屬部門執行時,同時也需授予完成該項工作的必需的權力,即“授權”。但在職責委派和權力授予的同時,上級領導向其上級所承擔的責任與義務并沒有隨授權而轉移下去,他們仍然向其上級承擔原來的責任。
    3.謹慎越級指揮。越級指揮會使直接下屬和指揮對象無所適從,使直接下屬的工作積極性降低,這是一種典型的上級干下級的事,經理人員在發布指令時,應沿指揮鏈逐級傳達下去。應避免下級過多,更要杜絕組織中出現“一個上級,一個下級”的情況。盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職。
    4.管理理論要求因崗設人,因事擇人,但管理實踐中,有時也因人設崗。在大多數情況下,組織機構臃腫、人員冗余,并不是因為因人設崗造成的,有時恰恰相反,是因為過分從組織流程、工作性質、部門分工等因素出發,缺乏對具體人力資源的分析,從而形成不合理的工作分析和職位描述,導致崗位設計泛濫,并且限制了人才的充分發展。因此,要辯證的看待因崗設人和因人設崗。
    5.堅持命令統一原則,避免多頭領導。領導之間沒有協調好,沒有統一的口徑與決議,會讓下屬無所適從,即使下屬勉強為之,效果也會大打折扣。由于相互間的利益或者是矛盾引起不能精誠合作,影響了即定目標的最終實現。
    6.在委員會的決策過程中,應注意決策效率低下問題和少數人支配問題。組織中出現非正式組織是一種必然現象。組織管理中應采取積極的方法,正確誘導和運用非正式組織使其為實現企業的正式組織目標服務。
    7.隨著企業規模的變化和企業內外環境的變化,企業的經營目標和經營戰略都會不斷發生變化,企業的組織結構也應相應地滾動調整和優化。
    如何優化組織結構,應從以下幾個方面如手:
    一 做好關鍵活動分析,以確定組織經營型態結構。許多企業對內部出現的組織問題力不從心。出現組織體系管理紊亂,人浮于事,組織效率低下,內部管理無從下手、憑經驗主義、沒有適應新業務的成熟管理手段和方法等問題。因此,企業在面對新形勢下,組織結構的有效與否必須深入分析和甄選企業的關鍵活動,用組織結構的手段把這些關鍵活動有效組織起來,使其處于被管控狀態。同時對組織的戰略進行明晰,分解成年度經營指標,根據經營指標的導向性有效梳理分析出組織關鍵活動。
    二  進行組織管理變革,使組織結構型態扁平化、流程化、標準化、規范化。將組織內部關鍵活動所使用到的資源和管理輸入轉化為輸出的活動,建立與之相匹配的各部門結構。并重視組織內部過程管理,對組織系統全過程之間的聯系以過程組合和相互作用進行控制,用組織流程和組織制度進行規范。對組織內部各項職能進行專業設計和合理分工。從組織職能、主業務設計、管理責權利三個方面進行專業設計。做到組織高、中、基層權力環環相扣、職責層層落實、績效目標層層分解,管控、監督到位。
    三  根據部門的核心主業務,設計崗位,對崗位工作進行專業分析。從部門的主要職能分解到崗位,對崗位的工作任務、工作量、工作職責、工作權限、工作標準、工作流程、任職資格進行有效分析,建立崗位說明書和工作指導作業書。根據崗位說明書,合理建立崗位績效目標考核,通過崗位職責的明確,組織優化解放高管,提升管理效率。
    四  對所設計好的部門、崗位制定出職權、指揮、集分權管控系統。有效的組織機構調整,是一個比較復雜的系統工程,要考慮到企業管理的各個環節。因此,在設定職權、指揮、管控系統時,要做到權責分明,職責清晰,分工合理,管理者能把企業主要領導從繁忙的日常事務中解脫出來,能夠使得各部門、崗位各司其職,協調配合真正激勵各級管理者和崗位員工發揮和提高自己才能,完滿地履行職權。同時要做好管理層次和管理幅度的設計。
    五  組織設計和優化必須做好五項基本原則的把握。
    1.精簡高效原則。(機構精簡、職能清晰、辦事效率高)
    2.扁平化原則。(流程清晰、結構層次少,反應迅速)
    3.責、權、利相統一原則。(職責、權限、利益、管理統一)
    4.分工與協作原則。(分工清楚、任務明確、協作有序)
    5.集、分權原則。(各項命令指揮有序、權力落實層層分明)
    總之,隨著世界經濟走向一體化,國內經濟秩序逐步穩定,市場競爭形式變得更加有序且更加激烈,企業必須冷靜地分析內部管理組織結構的弱點,實現管理流程的再造,從而改變低效勞動狀態,不斷優化企業組織結構,讓企業管理走得更快、更遠。
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