一、員工預(yù)期可以調(diào)適

人是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素，而人是否被恰當(dāng)激勵(lì)在某種意義上也就決定一個(gè)企業(yè)的成敗。當(dāng)務(wù)之急就是解決激勵(lì)失效問題。

人們每次體檢都正常，就會(huì)感到平常；如果體檢報(bào)告說可能癌變了，就會(huì)高度緊張，甚至痛苦絕望；再次復(fù)查，說上次搞錯(cuò)了，從此這個(gè)人是世界上最幸福的人。

這很有道理，決定采取一些新措施。因金融危機(jī)等大環(huán)境影響，今年公司業(yè)績(jī)不如往年理想，出現(xiàn)較大幅度下滑。公司計(jì)劃年底前大規(guī)模裁員，以保證公司競(jìng)爭(zhēng)力，各位副總可以先思考裁員方案。

激勵(lì)中的資源（物質(zhì)或精神）絕對(duì)值不是最重要的，重要的是公司給付與員工預(yù)期之間的差異。當(dāng)公司不能給出更多資源而又想達(dá)到激勵(lì)員工目的時(shí)，調(diào)適員工預(yù)期就不失為一個(gè)好途徑。

要想達(dá)到激勵(lì)員工的目的，使員工非常滿意是必須的。而滿意和不滿意，就是一個(gè)人通過比較可感知的現(xiàn)實(shí)值和期望值所形成的愉悅或失望的狀態(tài)。

現(xiàn)實(shí)值大于期望值，則員工非常滿意；現(xiàn)實(shí)值等于期望值，則員工較滿意；現(xiàn)實(shí)值小于期望值，則員工不滿意。所以當(dāng)現(xiàn)實(shí)值不能增加時(shí)，調(diào)適期望值就成為唯一的出路。通過一定的手段和方法去調(diào)適期望值，再提供高于這個(gè)期望值的現(xiàn)實(shí)值，從而使員工滿意，并最終達(dá)成激勵(lì)員工的效果，這就是反差式激勵(lì)。

二、如何實(shí)施反差式激勵(lì)

激勵(lì)理論主要包括馬斯洛的“需要層次論”、麥克里蘭的“成就需要激勵(lì)理論”以及奧德弗的ERG理論等。這些激勵(lì)理論都有異曲同工之妙，甚至可以在一張表里予以對(duì)應(yīng)。而且所有的激勵(lì)理論基本上都表明需求層次不是絕對(duì)的，是可以同時(shí)存在的，也是可以相互轉(zhuǎn)化的。尤其是ERG理論明確認(rèn)為，需求層次不僅不是完全按著從低到高順序滿足的，有時(shí)甚至還會(huì)因較高層次需求一再受挫而出現(xiàn)倒退趨勢(shì)，改去追求低一層次需求。

由此我們可以推導(dǎo)出反差式激勵(lì)。

反差式激勵(lì)把人們的需求拉回到低層次需求上，讓他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)低層次需求而努力，甚至還擔(dān)心這個(gè)低層次需求也難以滿足。他們?cè)趦?nèi)心掙扎一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)這個(gè)低層次需求可以滿足，同時(shí)還能部分實(shí)現(xiàn)高層次需求，就會(huì)感到超值回報(bào)，從而增加幸福感。雖然沒有得到最好結(jié)果，但因?yàn)楸苊饬烁鼔慕Y(jié)果而慶幸，還因?yàn)閷?shí)現(xiàn)部分更高需求而沾沾自喜。

激勵(lì)一般分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是指對(duì)員工的肯定、承認(rèn)、贊揚(yáng)、獎(jiǎng)賞、信任等。負(fù)激勵(lì)是指員工行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)組織給予懲罰或批評(píng)，從而抑制這種行為的發(fā)生。在正激勵(lì)資源有限而難以實(shí)施或難以滿足員工期望值時(shí)，采用反差式激勵(lì)也是一種有效的激勵(lì)辦法。簡(jiǎn)單說，反差式激勵(lì)就是先負(fù)激勵(lì)再正激勵(lì)。

在管理實(shí)踐中，我們最好不要將激勵(lì)因素做成保健因素，而要盡可能把保健因素做成激勵(lì)因素。保健因素的偶爾使用，也容易變成激勵(lì)因素。稀缺的才是重要的。在物質(zhì)極端匱乏年代，一個(gè)饅頭對(duì)人的激勵(lì)力量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于今天的手機(jī)激勵(lì)。也就是說，方法使用得當(dāng)，連一個(gè)饅頭都可以成為最強(qiáng)的激勵(lì)因素。反差式激勵(lì)就能以很少資源獲得更好效果。這是所有講究效率的企業(yè)管理者所需要和希望的。

反差式激勵(lì)的核心是調(diào)適員工的期望值。因此，如何去管理和調(diào)適員工的期望值，并使其為員工所接受，就成為反差式激勵(lì)成敗的關(guān)鍵：

調(diào)適理由必須是客觀的，是可與員工公開溝通的。名不正則言不順。如果不能取得員工信任，此方法必?cái)o疑。對(duì)于員工來說，調(diào)適預(yù)期是一種人生困境。如果能充分利用公司外在困境的信息，通過溝通，將公司困境與員工困境聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)捆綁效應(yīng)，就能營(yíng)造員工與公司共患難的氛圍。

調(diào)適員工預(yù)期，只是反差式激勵(lì)的一種手段，而不是目的。因此在實(shí)施過程中不存在隱瞞目的的必要。不要將反差式激勵(lì)的實(shí)施變成一種欺瞞。在現(xiàn)實(shí)中常常看到類似的故事：陳總要求各副總思考裁員方案，但要保密。結(jié)果各副總將裁員意圖通知給自己的親信。裁員消息迅速在公司內(nèi)部傳開。這種做法能實(shí)現(xiàn)暫時(shí)的激勵(lì)效果，但企業(yè)文化也會(huì)因此被破壞。企業(yè)管理者應(yīng)該知道，組織內(nèi)任何欺瞞行為都會(huì)被員工知曉，而且多是模糊知曉，其效果更加可怕。

在實(shí)施負(fù)激勵(lì)的同時(shí)，應(yīng)讓員工感覺到正激勵(lì)依然是可預(yù)期的。

這可以解釋末位淘汰法為什么有效。末位淘汰法只有被放置在反差式激勵(lì)結(jié)構(gòu)中，才可能有效，即正激勵(lì)的可預(yù)期性是末位淘汰法有效的條件。

必須注意使用范圍和頻率。這種激勵(lì)方法并不是在什么時(shí)候都適用的。對(duì)人而言，很多事物都是邊際效益遞減的，反差式激勵(lì)也不例外。偶爾使用效果很好，但若大范圍、頻繁使用，員工就會(huì)疲倦，甚至反感。因此，反差式激勵(lì)只能是低頻次、小范圍使用。

其中的負(fù)激勵(lì)不能超越員工的心理承受底線。反差式激勵(lì)要先負(fù)激勵(lì)，再正激勵(lì)。否則不是反差式激勵(lì)。

三、兩種反差式激勵(lì)

反差式激勵(lì)可以由領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施，也可以員工自我實(shí)施。由外部力量實(shí)施的反差式激勵(lì)，叫做外在式反差激勵(lì)。外部力量指本人就職的組織、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)自己有影響力的人或者組織。

由自己實(shí)施的反差式激勵(lì)叫做內(nèi)在式反差激勵(lì)。當(dāng)自己滿意感、幸福感下降，又沒有改進(jìn)路徑，這時(shí)增加幸福感滿意感的路徑是內(nèi)在式反差激勵(lì)。假設(shè)自己現(xiàn)在擁有的失去了，沒有了現(xiàn)在的物質(zhì)和精神生活的條件，那會(huì)怎么樣？由此可以知道自己其實(shí)已經(jīng)擁有很多，就會(huì)減少怨恨和痛苦。抱怨是因?yàn)椴恢肋€有更壞。適當(dāng)想想自己有什么，也就實(shí)現(xiàn)了內(nèi)在式反差激勵(lì)，從而獲得陽光心態(tài)。這種心態(tài)是與環(huán)境相適應(yīng)的積極心態(tài)。

唐山大地震，一個(gè)老太太失去所有的子女和財(cái)產(chǎn)。人們問這個(gè)老太太地震感受，老太太說：“沒了，才知道沒了。”這給我們的啟發(fā)是：人在有的時(shí)候不知道有。正如一句名言所說：“當(dāng)抱怨貧窮而沒有鞋子穿時(shí)，想想有人還沒有腳。”當(dāng)抱怨財(cái)富不夠多、權(quán)力不夠大時(shí)，去想想有人為此付出了自由。

對(duì)于組織來說，由于外在式反差激勵(lì)應(yīng)用次數(shù)有限，所以更好的辦法是通過引導(dǎo)教育讓員工產(chǎn)生內(nèi)在式反差激勵(lì)。

反差式激勵(lì)的例子在中國(guó)經(jīng)典智慧中不勝枚舉。劉邦封韓信為大將就是典型事例。現(xiàn)代企業(yè)中也不乏在重用一個(gè)人之前先冷落此人一段時(shí)間的事例。因?yàn)榈玫降牟蝗菀祝圆艜?huì)更加珍惜。這些都是反差式激勵(lì)的具體使用。

反差式激勵(lì)，不僅可以對(duì)員工使用，也可以對(duì)大部分利益相關(guān)者使用。對(duì)客戶，承諾得少一點(diǎn)，做得多一點(diǎn)，則客戶滿意度就會(huì)很高。反過來，承諾得很多，只要有一點(diǎn)沒有做到位，哪怕你其實(shí)做得比別人又多又好，客戶還是會(huì)不滿意。這對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷很有借鑒意義。

對(duì)合作伙伴，談判時(shí)艱苦一點(diǎn)，苛刻一點(diǎn)，然后在實(shí)際合作過程中稍微寬松一點(diǎn)，合作伙伴就會(huì)非常滿意。