一、清晰定位、取長補短、突出特色

小企業若想成長壯大，一定要有清晰的定位，明確自身的優勢和短板，同時突出自身經營特色，維持自身獨特競爭力。

第一，有效擴大自身優勢。對于做到一定規模的中小企業來說，存在必然有其道理，既然能夠做到一定規模，一定是在銷售渠道、人脈資源、產品(或服務)質量、產品(或服務)價格等方面有自己的獨特之處，企業也是靠著這個優勢活下來，要突破規模的瓶頸，還是要從這里入手。這樣做的道理在于，首先，可以解決生存問題，其次，對于小企業管理來說，生長對于路徑的依賴度很高，過去的成功經驗，在同樣的道路上更容易復制。

第二，積極彌補自身短板。對于中小企業來說，增長長板有必要，而彌補短板也必不可少。對于企業來說，關鍵的經營要素無非銷售、生產、技術、資金、人才，制約企業突破規模限制的，往往是某一方面的短板，把這個“扣”解了，企業的業務放量是完全沒有問題的。

第三，突出自身特色與差異化。在當前這個產品極大豐富的時代，我們很多企業都面臨這樣的困惑，就是：為什么我做的產品有那么多人在做，低價競爭、惡性競爭，我該怎么辦。這個問題，其實我們也可以反過來問自己：“別人不做的東西，你為什么不去做?”，“別人沒想到的東西，你為什么不去想?”我們以一家生產平板電腦的公司為例，在平板電腦快速普及的今天，很多原來生產電子產品的企業都加入了生產PAD的行列，國產PAD的價格也在迅速降低。而有一家企業則發現了一個商機，即：為其他企業、行業客戶定制PAD，作為移動的辦公終端，這樣一來，這家企業就與其他PAD制造商區別開來，有了自己的特點，也不需要再跟其他企業進行殘酷的價格上、配置上的拼殺。

二、點線面進入、傍定大款、有效溝通

做市場、謀生存，是中小企業的基本要求。在市場進入策略方面，根據中小企業的特點，“點-線-面進入法”是比較可行的方法。這一方法的核心在于：在有多個目標市場的情況下，先選擇其中一個，將所有資源集中起來，在短期內提高營銷實績，樹立企業的影響力和信心。在此基礎上，在第一個點的營銷活動取得相當成功后，再在目標區域附近選第二個點，打入市場，形成兩點之間的直線互動。在此基礎上，再選擇和進入第三個點，此點與第一、二個點形成一個三角形的、封閉的營銷面積。最后，在三點之間選擇一個區域中央點，形成一個完整的、互為支持、高效運營的銷售構面。

在如何成為大企業的供應商方面，筆者認為，中小企業應把握四個要點：一是管理的規范性，要具備必要的質量體系、服務體系等，令大企業放心合作;二是產品(或服務)專業性，大企業選擇供應商，首先要求是該領域的專家;第三是價格適中，雖然未必很低，但應相對于大中型企業有優勢;第四是要建立現代化的推廣手段，比如B2B網站、參與行業協會、主動參與大型訂貨會、隨時關注大企業的招標信息，等等。

在把握客戶需求、提高與客戶溝通有效性方面，筆者提出了四條建議，分別是：以誠為本、追求共贏;知己知彼、精心準備;主題突出、目的明確;保持聯絡、意在長久。

三、多點融資、加速周轉、信息化助力

中小企業在資金與財務管理方面需要解決的問題主要是三個方面，一是融資，二是提高資金的流轉效率，三是監管資金流向和資金安全。

融資難是中小企業普遍面臨的問題，在這方面，中小企業可以采取的方式主要有自然人擔保貸款、典當、信用擔保貸款、風險投資、金融租賃、綜合授信、買方信貸、一地聯合協作貸款、項目開發貸款、出口創匯貸款、個人委托貸款、無形資產擔保貸款等多種方式。

除了融資之外，由于管理能力所限，中小企業還經常存在資金流轉效率低的問題，也就是說本該夠用的流動資金，由于資金的安排問題導致了資金緊張，對此，筆者認為應從四個方面予以改進，即：加強應收賬款管理;加強物資管理、減少資金滯壓;提高制造環節效率，加速在制品流動;提高生產管理能力，縮短工時、減少返工所造成的時間消耗。

對于粗放型的小企業來說，財務管理始終是困擾企業的難題，對此，筆者認為應關注三個管控要點，即：建立健全以成本會計為中心的成本控制體系、以財務負責人為中心的資金控制體系和以總經理為中心的利潤控制體系。

同時，隨著信息技術的普及，采用信息化軟件進行財務管理，也是相對簡便易行的方法。可以購買成熟的財務軟件，也可以根據業務需要委托軟件公司開發。例如，漢哲咨詢根據自身的項目管理、財務管理、資金和預算管理情況，開發了一套《漢哲綜合管理信息系統》，這個系統可以實現對全國各分公司、各項目的實時成本核算、在線報銷與費用申請、人員考勤與成本管理、工資獎金發放、月度經營預算、各類報表查詢等多種功能，有力地實現了資金和成本的集中化、規范化、透明化管理。

四、精確選人、事業育人、感情留人

選取對的人才，正確的使用和培養人才，使人崗匹配、人與組織匹配，留住想要留的人才，是中小企業成長壯大的基石。

選人是中小企業人才經營的第一步。在企業的初創階段，企業內部崗位專業化分工程度不高，企業更需要全才型的成熟員工，能夠獨當一面，而初入職場經驗尚淺的員工則要慎用。在招聘配置員工時，企業應提前分析各崗位任職資格和勝任素質，基于勝任素質選取員工，提高招聘工作的精確度。一般而言，對于創業公司而言，需要員工有較好的學習能力、主動性、成就動機和良好的團隊管理。

人才的使用和培養是人才經營的第二步。筆者建議，中小企業應更多的以事業育人。在公司內部建立公平的績效考核體系，構建科學的薪酬和激勵機制，同時，伴隨著公司的迅速成長，為員工提供充分的發展空間和成長機會，使員工與企業共成長、同收益，讓員工在企業管理的快速發展中得到自身的提升和成就感的滿足。

感情留人是重要企業應該關注的第三個環節。在中小企業，員工的流失率普遍居高不下，企業辛苦培養出的人才的流失，會為企業的發展帶來重大的損失，關鍵崗位的人才流失甚至會給企業的發展帶來致命的打擊。

在保證人才的付出與所得相匹配的前提下，中小企業更應關注感情留人。研究表明，員工離職的核心原因在于對直接主管人員的不滿，中小企業的員工數量較少，直接主管人員一般為核心管理層的幾人。企業管理層應統一思想，在企業建立導向明確的企業文化，在公司內部營造和諧、友愛的人際氛圍，重視與員工的溝通和問題的反饋處理，通過感情的逐步深化留住員工。