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毫無疑問,組織執行力的第一責任人是領導者,因為關鍵的少數往往制約著次要的多數,領導者的行為直接影響團隊的行為。
同時,領導是一門溝通藝術,更是一門行為藝術。用行為來“說話”比用嘴巴說話管用得多,領導者的行為更能發揮其影響力,那么,領導者應該具備哪些基本行為呢?
1.全面深入了解企業和員工
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你是否親自參與企業的運營?
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你是否深入了解公司的真實情況和員工心理?
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你是否會問一些尖銳或一針見血的話,迫使手下思考問題,探索答案?
無論是企業運營,還是制定戰略方針,都需要領導者深入實際,而不是做表面文章,或蜻蜓點水。這就需要領導者一針見血而不是說些冠冕堂皇的空話,或套話,同樣需要領導者實施走動式管理,而不是總在辦公室里指手劃腳。即使走入工作現場也要如以上所述,決不是走馬觀花地瞧瞧看看。
那些滿嘴要求下屬“認真、努力、再想想”,說諸如此類的話,其實沒有任何意義的,反而會讓下屬摸不清頭腦。優秀的領導者常常用數字說話,用邏輯推理,用問句進行啟發。
2.實事求是
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你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實?
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你是否可以確保在組織中進行任何談話的時候,都把“實事求是”作為基準?
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你不聽信那些片面之辭,而是兼聽則明;你不但注重傾聽,還留意人們心理變化,且走入現場,解決實際問題。
所有的工作都遵循客觀依據,非夸夸其談,也絕不含糊其辭。要想做到這一點,首先做到以上講的第一點:全面深入了解企業和員工。習慣于說尖銳的話,實施走動式管理,這樣就沒有人可以忽悠你,容易形成實事求是的團隊文化。
對于發現的問題,你至少會問五個為什么,目的是層層深入了解最真實,最本質的原因,從而從根本上解決問題。
3.設定明確的目標并排出優先順序
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你是否集中精力在幾個重要目標上?
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你是否調整自己的視角,為組織擬定幾個現實的目標?
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你是否可以為這些目標尋求一個切入點并附帶方法?
領導者緊盯重要的目標,而不是眉毛胡子一把抓,沒有重點。在設定目標時,絕不好高騖遠,設定一些如摘星星這樣根本不現實的目標,而應該設定一些像“摘桃”這樣的現實目標,它雖然有挑戰但是團隊稍作努力就能實現的目標。
無論單個重要工作,還是一系列工作,你要明確其輕重緩急,來龍去脈,讓團隊有清晰的優先順序,讓團隊了解工作的前因后果。值得一提的是,優秀的領導者有強烈的緊迫感,但決不是那種盲目焦慮,而是有計劃有步驟地緊張運作。
4.持續跟進,直至達成目標
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你是否沒有及時跟進,白白浪費了很多很好的機會?
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你是否讓下屬及時回報工作的進展并有效管控、預防問題發生?
員工不會做你希望他做的,只會做你檢查的。如果你強調什么就要去檢查什么,你不檢查就等于不重視。所以,凡是布置了工作,就必須有檢查,凡是有執行人,就必須有檢查人——布置絕不是完成。
在每次會議之后,最好能制定一份清晰的跟進計劃:目標是什么?誰負責這項任務?什么時候完成?通過何種方式完成?需要使用什么資源?下一次項目進度什么時候進行?用何種方式進行?將有哪些人參加?等等。
5.賞罰分明,重獎業績優秀人員
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你是否賞罰分明,讓人們對公司做出更大的貢獻或只造成很小的損害?
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你是否提拔真正有執行力的員工?
要搞好一個企業并不難,關鍵是給20%的優秀員工不斷地加薪,對10%的落后員工不斷地淘汰。領導者最重要的工作不是把最差的員工變成表現不錯的員工,而是要把表現不錯的變成最好的員工。
領導者要找到優秀的管理人員,給他們足夠的資源和權力,讓他們去充分的發揮; 要提拔和獎勵你最優秀的員工,給他們不可思議的薪資,讓他們來為你經營企業; 同時,要毫不遲疑地去掉不合格的經理,他們應該去能夠發揮他們特點的公司。
6.通過教練輔導提高下屬能力
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你是否常把自己的知識和經驗傳遞給下一代領導者?
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你是否把與下屬的會面看成是一次次指導他們的機會?
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你是否仔細觀察一個人的行為,向他提供具體而有用的反饋?
一個杰出的個人和一個世界級的領導者之間最大的區別在于教導他人的能力。領導者不能只有內在的知識,還要能夠將這些知識傳達出來,以便讓他人理解并促進他人的成長。
未來成功才是判斷領導者是否成功的最終標準。如果你是一個成功的領導者,那你應該記住的事情是你曾培養過多少接班人。
7.了解自己、展現出勇敢、決斷、務實的性格
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你是否容忍與自己相左的觀點?
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你是否注意公司倫理,超越自己的情緒?
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你是否不夠強勢,姑息表現很差的員工?
聯想在進行ERP改造時,業務部門不積極執行,使流程設計的優化根本無法深入,柳傳志施以鐵腕手段,才殺滅企業內部試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態。
柳傳志在會上雷霆震怒:“(ERP)必須做好,做不成,我會受很大影響,但我會把李勤(當時的聯想集團副總裁)給干掉!”李勤當即站起來:“做不好,我下臺,不過下臺前我先要把楊元慶和郭為干掉!”
(本文早期已發布個人的新浪博客,題為《領導者的七項基本行為》)
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