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識人低處、評人高處、用人長處
    時間:2025-09-01

導語:管理,歸根到底是“人”的管理。

在培訓中,越來越多的管理者開始抱怨,大環境差,下屬難管,合適的“千里馬”更是一票難求。
但通過與一些中層干部深入交流后,我慢慢發現或許問題不在“馬”,而在那個自以為懂“馬”的人。為什么這樣說呢?
管理,從來不是用好人那么簡單,而是懂得會用人:先學會識人低處、評人高處、用人長處。

01, 識人,看低處
很多人用人用垮了,不是眼光不好,而是只看一個人最好的樣子,卻忽略了他最壞的可能。
所以,管理者的第一重考驗,不是讓下屬喜歡,而是能否看清他們最真實的樣子。
(1) 看人品最低處,值不值得用
一個下屬值不值得長期用、放手用,別看他表現好時有多靠譜。而要看他在壓力最大、誘惑最多、情緒最差的時候,能不能依然守住基本盤。
遇到難題,是往外推、往下甩,還是主動扛?
面對功勞,是搶著要、藏著占,還是愿意分?
受了委屈,是冷抱怨、暗抵觸,還是繼續做?
管理者要學會壓力面試,依據“勝任力模型”理論,通過模擬高壓場景,不只看他表現好的時候有多好,更要看他差的時候能有多差。
人品的最低處,往往才是他真實的水平面。值不值得用,不看他在你面前做了什么,而看他在你背后沒做什么。

(2) 看底線最低處,能不能托底
托底,是信任的終極考驗。
有的人小事靠譜,大事閃躲;
有的人循規蹈矩,卻從不為結果負責。
看一個人的底線,不是看他對流程的遵守,而是看他在沒有監督時能否自律;不是看他在順境中的承諾,而是看他在困境中是否仍然選擇堅持。
能托底的人,未必聰明絕頂,但絕對心中有尺、行事有界,知道什么能做,什么不能做。

(3) 看欲望最低處,可不可駕馭
一個無欲無求的人,難有突破;一個欲望過盛的人,容易失控。
管理者的任務,是識別出下屬最底層的欲望,并將其引導到與團隊目標一致的方向上。
從心理學上來看,人的行為由內在動機驅動。建議從內心動機出發,通過定期一對一深度溝通,注意,這不是談任務,而是談個人:
1、“你未來3年最想成長為什么樣的人?”(看長期目標)
2、“工作中什么最能點燃你?什么最消耗你?”(看內在動機)
3、“你對自己的當前價值和發展速度滿意嗎?”(看自我認知)
在整個溝通中,管理者只聽不說,通過傾聽看懂下屬的真實欲望,你才知道該用什么樣的方式激勵他、約束他,甚至保護他不過界。

02, 評人,看高處
平庸的管理者看的是當下是否好用,而優秀的管理者,看的是一個人未來是否可塑。
(1)看潛力,而非資歷
資歷只能說明下屬過去做過什么,而潛力才能說明他未來能成就什么。
有的人年輕缺乏經驗,但思維敏捷、舉一反三;
有的人跨行而來不懂術語,但用戶感極好、洞察精準。
資歷是過去的存量,潛力是未來的增量。那么,如何判斷一個下屬的真實潛力呢?可以設計“潛力評估表”:
學習能力:學新東西的速度;
遷移能力:把經驗應用到新場景的能力;
抗壓能力:在高壓下的決策質量;
格局視野:對行業趨勢的敏感度。
建議從4個維度打分,每個維度1-5分。例如,一個新人潛力分4.5分(資歷分3分),但你相信他3個月能沖到90分——那就該用他,甚至破格用他。

(2)看格局,而非瑕疵
沒有人是完美的。糾結于小節瑕疵,容易一葉障目,錯過真正有大局觀的人。
有的人雖然偶爾馬虎,但關鍵時刻頂得住、打得贏;有的人雖然不善言辭,但思考深入、邏輯清晰。
你要判斷的是:他的短板是否觸及原則?他的長板能否支撐未來?
如果他的思維方式、價值觀和格局與你團隊匹配,那些小毛病,反而可以通過機制和文化來彌補。

(3)看發展,而非現狀
團隊管理最怕的是靜態看人。
今天他做不好,不代表他三個月后做不好;
這個項目他搞砸了,不代表下一個他不能翻身。
優秀的管理者會問自己:如果給他更好的支持、更清晰的反饋、更多的試錯機會,他能不能變得更好?
這里,我總結出一個成長反饋公式:先肯定進步+再指出差距+最后給予支持。
先肯定進步:“你這次方案的數據分析比上次強多了”;
再指出差距:“但用戶痛點挖掘還不夠深,可以多做3場用戶訪談”;
最后給支持:“下周我陪你一起約用戶,你負責提問,我記錄”。
你會發現,用發展的眼光看人,團隊才會進入成長模式;用靜態的眼光評判,團隊只會越管越僵。

03, 用人,看長處
管理的終極目標,不是讓所有人變得一樣完美,而是讓每個人都能在合適的位置上發光。
所謂用人所長,本質上是把人的優勢變成團隊的勝勢。
(1)欣賞他的優勢
不要總盯著下屬哪里不行,而是要不斷發現他哪里行。
一個擅長細節的人,就別逼他整天談戰略;一個創意豐富的人,就別讓他困在重復流程里。
你要做的,是真正看見他——然后明確告訴他:“你這一點特別厲害,這個任務只有交給你我才放心。”
人只會為“被看見的優勢”拼命——你越強調他的長處,他越愿意為你創造價值。

(2)弱化他的短板
短板不用補,只要不拖后腿就行。聰明的主管,從不讓魚爬樹,而是幫它找到水。
如果不擅長公開演講,但分析能力極強,那就讓下屬專注做研究和報告;如果執行力強但創新不足,那就讓他負責落地推進,而不是策劃創新。
通過協作、流程和崗位設計,讓每個人的短板變得不重要,才是團隊高效的秘訣。
我認為,團隊的真實效率,不取決于最弱的人,而取決于能否讓最強的人發揮最大價值。

(3)放大他的價值
真正的高級管理,是讓平凡的人做出不平凡的事。
你要學會為下屬賦能——不僅給他機會,還要給他舞臺;不僅給他資源,還要給他背書。
當他成功時,把光打在他身上;當他突破時,公開肯定他的成長。
讓團隊每一個人都知道:在這里,優勢會被看見、長處會被重用、價值會被無限放大。

寫在最后:
看清人性的底線,才能避開看不見的坑;
相信人的潛力,才能帶出真正能打的團隊;
而唯有用好人的長處,才能把平凡的人,聚成不平凡的隊伍。
所以,不要抱怨團隊缺人、人才難留。或許你該回頭看一看:
你是否真正看見了人?
你是否愿意真正地相信人?
你是否真正在成就人?
 

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