前幾天公司組織了一次濟(jì)南附近部分客戶人力資源部門人員參與的沙龍活動(dòng)，我有幸參與其中，并主持了關(guān)于素質(zhì)能力模型的討論。在這次討論中，與會(huì)的人員提出了很多企業(yè)在實(shí)際應(yīng)用素質(zhì)能力模型過程中遇到的問題。而其中引起更多關(guān)注的就是某高科技公司人力資源部經(jīng)理提出的問題：如何尋找員工與素質(zhì)能力模型所提出的崗位素質(zhì)能力要求之間的差距？如何通過培訓(xùn)彌補(bǔ)這種差距？
這位經(jīng)理提出問題后，其他與會(huì)人員紛紛響應(yīng)。一位制造企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人提出：“我們公司還沒有建立員工素質(zhì)能力模型，但是也提出了一些對(duì)管理者的能力要求，也開展了一系列的培訓(xùn)活動(dòng)，但效果并不明顯。我一直都認(rèn)為關(guān)鍵問題在于我并沒有真正了解這些管理者到底需要培訓(xùn)什么。”
對(duì)于大家提出的問題，我并沒有直接給予回答，而是給大家介紹了一個(gè)非常實(shí)用的管理工具——素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型。<素質(zhì)能力需求分析模型>是以素質(zhì)能力模型為基礎(chǔ)，以素質(zhì)能力測(cè)評(píng)為依據(jù)，針對(duì)性地分析各類型員工培訓(xùn)需求的有效工具。是公司在多次幫助企業(yè)建立和運(yùn)用素質(zhì)能力模型過程中逐步總結(jié)、提煉出來的，經(jīng)過了理論與實(shí)踐的驗(yàn)證。我們以比較通用的中層管理者素質(zhì)能力為例，詳細(xì)介紹<素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型>的原理和應(yīng)用：圖中藍(lán)色部分為該管理崗位理論上應(yīng)該具備的素質(zhì)能力要素及等級(jí)，紅色部分是某管理者實(shí)際達(dá)到的素質(zhì)能力等級(jí)，二者之間不重疊的部分就是該管理者的素質(zhì)能力差距。讓我們具體來分析一下：素質(zhì)能力要素該崗位等級(jí)要求該員工實(shí)際等級(jí)素質(zhì)能力差距成就動(dòng)機(jī) 5 3－2正直誠信 4 4 0全局意識(shí) 4 5 1系統(tǒng)思維 5 4－1計(jì)劃目標(biāo) 5 4－1溝通談判 3 3 0組織協(xié)調(diào) 4 2－2解決問題 5 4－1創(chuàng)新應(yīng)變 5 3－2團(tuán)隊(duì)建設(shè) 4 2－2該崗位在成就動(dòng)機(jī)、系統(tǒng)思維、計(jì)劃目標(biāo)、解決問題和創(chuàng)新應(yīng)變方面要求較高，而在正直誠信、全局意識(shí)、組織協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面要求略低，對(duì)溝通談判的要求最低，只需要達(dá)到3級(jí)即可。而該管理者通過素質(zhì)能力測(cè)評(píng)反映出來的差距主要體現(xiàn)在成就動(dòng)機(jī)、組織協(xié)調(diào)、創(chuàng)新應(yīng)變和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面。
“聽您這么一介紹，我們大體了解了素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型的基本原理，那么到底在實(shí)際工作中應(yīng)該如何運(yùn)用該模型呢？”大家都是在企業(yè)中從事具體人力資源工作的人員，因此對(duì)新知識(shí)、新理論的認(rèn)知都希望能夠去和實(shí)際工作相結(jié)合，因此我用上面的例子將<素質(zhì)能力培訓(xùn)需求分析模型>在培訓(xùn)工作中的應(yīng)用進(jìn)行了詳細(xì)地介紹：
上表中素質(zhì)能力差距的負(fù)數(shù)部分就是該管理者實(shí)際欠缺的素質(zhì)能力要素，對(duì)應(yīng)該管理者素質(zhì)能力要求的強(qiáng)弱，可以將該管理者的培訓(xùn)需求分為三類，針對(duì)不同類別采取不同的培訓(xùn)對(duì)策：
1、強(qiáng)勢(shì)需求，包括成就動(dòng)機(jī)、創(chuàng)新應(yīng)變、組織協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)四項(xiàng)。這是該管理者的培訓(xùn)重點(diǎn)，如果不盡快加以提升，將影響該管理者的勝任能力，也必將影響公司該管理領(lǐng)域職能的發(fā)揮。針對(duì)強(qiáng)勢(shì)需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對(duì)策是：幫助該管理者制定特別培訓(xùn)計(jì)劃，并將培訓(xùn)效果作為該管理者的當(dāng)期考核指標(biāo)，以強(qiáng)制性的方式幫助該管理者提升。
2、弱勢(shì)需求，包括系統(tǒng)思維、計(jì)劃目標(biāo)、解決問題三項(xiàng)。針對(duì)弱勢(shì)需求，企業(yè)應(yīng)該采取的培訓(xùn)對(duì)策是：結(jié)合公司總體培訓(xùn)計(jì)劃，要求該管理者必須參加相關(guān)課程，并將培訓(xùn)出勤率和培訓(xùn)考核成績(jī)作為該管理者年度綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)之一，以促進(jìn)該管理者學(xué)習(xí)提高的積極性。
3、提升需求，包括正直誠信、溝通談判兩項(xiàng)。在這兩個(gè)方面該管理者實(shí)際水平雖然已經(jīng)達(dá)到要求，但為了保證管理職能的有效、穩(wěn)定履行，還需要保持并進(jìn)一步提升。提升需求的培訓(xùn)對(duì)策是：對(duì)該管理者提出提升要求，鼓勵(lì)自學(xué)，提供自我提升條件。
“啊，那我們明白了，模型的應(yīng)用就是使公司的培訓(xùn)更加有針對(duì)性，更能提升培訓(xùn)效率。”那位高科技企業(yè)的人力資源經(jīng)理點(diǎn)頭說道：“但是前面提到的都是針對(duì)個(gè)人培訓(xùn)的應(yīng)用，面對(duì)整個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃與組織，該如何應(yīng)用呢？”
企業(yè)在組織每年的培訓(xùn)工作時(shí)，由于管理精力和經(jīng)費(fèi)的不足，不可能將所有的崗位、所有的個(gè)體需求都充分考慮，因此必須有所側(cè)重。側(cè)重的原則就是要重點(diǎn)關(guān)注對(duì)素質(zhì)能力要求高的崗位和素質(zhì)能力提升潛力大的人員，因此我們可以借助<素質(zhì)能力要求與員工潛力開發(fā)矩陣>，將公司的員工按照崗位對(duì)該員工的素質(zhì)能力要求高低、該員工個(gè)人素質(zhì)能力測(cè)評(píng)結(jié)果的高低和該員工今后個(gè)人素質(zhì)能力提升潛力的預(yù)測(cè)三個(gè)要素，將每個(gè)員工分別對(duì)應(yīng)到矩陣中的相應(yīng)象限中。
處于第一象限的員工，是公司的重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)象。這些員工基本上都任職于公司的關(guān)鍵崗位，包括核心技術(shù)崗位、管理崗位和重點(diǎn)職能管理崗位，他們對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。而這些員工經(jīng)過素質(zhì)能力測(cè)評(píng)，被認(rèn)為是基本符合崗位要求的，并且在今后一定時(shí)期內(nèi)有繼續(xù)提高可能的。因此公司對(duì)這部分員工應(yīng)該采取重點(diǎn)培訓(xùn)的策略，并幫助這些員工制定符合員工個(gè)人意愿的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，使這部分員工能夠看到個(gè)人在公司未來的發(fā)展前景，避免出現(xiàn)公司下了很大力氣培訓(xùn)，結(jié)果是幫助其他公司培養(yǎng)人才的不合理現(xiàn)象。
處于第二象限的員工，也是公司需要重點(diǎn)關(guān)注的人群。這部分員工個(gè)人素質(zhì)能力水平已經(jīng)超出了目前所從事崗位的要求，崗位勝任度較高，如果不能及時(shí)進(jìn)行崗位的晉升或調(diào)整，他們將很難在現(xiàn)崗位獲得工作成就感和滿足感，當(dāng)然也就不能要求他們對(duì)公司和工作的忠誠度。
處于第三象限的員工，是公司在培訓(xùn)方面可以暫時(shí)不需要特別關(guān)注的人群。他們的崗位基本上是一些行政輔助類崗位，崗位要求不高，而這部分員工的勝任度也不高，發(fā)展?jié)摿Σ淮蟆９究梢圆扇【S持的策略，保持這部分員工的穩(wěn)定性，避免出現(xiàn)大的人事變動(dòng)就可以了。
處于第四象限的員工，是需要公司特別關(guān)注，但在培訓(xùn)方面已經(jīng)很難有所作為的人群。這部分員工通常是在公司工作多年的老員工，他們往往任職于公司的關(guān)鍵崗位，但由于年齡偏大、觀念陳舊，已經(jīng)很難適應(yīng)新環(huán)境對(duì)崗位發(fā)展的需求，因此公司一方面要考慮采取一些人事變動(dòng)的政策鼓勵(lì)這部分員工調(diào)整崗位，另一方面也要通過一定的培訓(xùn)活動(dòng)使這部分員工的基本理念不至于阻礙企業(yè)的發(fā)展，維持他們對(duì)崗位、對(duì)公司的貢獻(xiàn)水平。
“嗯！這個(gè)模型不僅對(duì)個(gè)別員工的針對(duì)性培訓(xùn)很有指導(dǎo)作用，還能夠幫助我們分析公司特定人群的培訓(xùn)策略，真的是一個(gè)很有效的管理工具，謝謝老師給我們分享你們公司的研究成果！”聽到各位與會(huì)人員的贊揚(yáng)，我感到由衷的欣慰。 

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