第一部分 戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略管理核心要素：鎖定方向，拆解任務(wù)。戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)督、戰(zhàn)略復(fù)盤四個(gè)部分。其中，戰(zhàn)略規(guī)劃的職能在少部分企業(yè)可能會(huì)有單獨(dú)的戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)，在這種情況下，PMO主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的承接和落地。戰(zhàn)略規(guī)劃職能的產(chǎn)出是戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告，或者是某項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)劃報(bào)告。

根據(jù)組織規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜度的不同，戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告的詳略程度也有差別，但核心涵蓋六個(gè)部分內(nèi)容：

企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀

經(jīng)營目標(biāo)（短期和長期）

業(yè)務(wù)領(lǐng)域

核心優(yōu)勢

執(zhí)行策略及路徑

戰(zhàn)略落地資源匹配。

這六個(gè)部分的內(nèi)容通常需要用一種結(jié)構(gòu)化的方式來表達(dá)，這就是我們常見的戰(zhàn)略屋，或叫戰(zhàn)略藍(lán)圖。

第二部分  年度規(guī)劃運(yùn)營

年度規(guī)劃是承接公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。分六步完成，即經(jīng)營環(huán)境分析、制定經(jīng)營規(guī)劃、細(xì)分產(chǎn)品業(yè)務(wù)、確定目標(biāo)市場、組織能力建設(shè)及規(guī)劃全面預(yù)算。

第一步 經(jīng)營環(huán)境分析：包括宏觀環(huán)境、市場環(huán)境、行業(yè)政策等

尋找增長機(jī)會(huì)優(yōu)先級，在戰(zhàn)略制定市場洞察內(nèi)容部分，"五看"的衍生出來的核心價(jià)值如下：我們想服務(wù)什么樣的客戶，客戶為什么會(huì)選擇我們，我們在市場上和產(chǎn)業(yè)鏈上下游要采用什么活動(dòng)，對于客戶需求和競爭對手，我們的核心資源與優(yōu)勢是什么，這種優(yōu)勢如何轉(zhuǎn)換為公司的盈利能力。

機(jī)會(huì)點(diǎn)是什么，機(jī)會(huì)點(diǎn)就是結(jié)合對市場進(jìn)行細(xì)分，以市場吸引力（利潤、收入增長等）為縱軸，以公司的競爭地位（市場份額、競爭優(yōu)勢等）為橫軸，通過綜合判斷來形成對于機(jī)會(huì)點(diǎn)的優(yōu)先級的判斷。

第二步 經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)：明確在未來某一階段，所要實(shí)現(xiàn)的年度經(jīng)營目標(biāo)。年度經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)通常是明確的、量化的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如，銷售收入增長50%，營業(yè)利潤增長40%，市場占有率破30%。

年度經(jīng)營目標(biāo)制定及分析中，公司高管就分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行總結(jié)及分析、下年度經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施。標(biāo)桿企業(yè)案例：區(qū)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人年度工作總結(jié)與計(jì)劃幾大板塊的要求。

1、本年度業(yè)務(wù)完成情況總結(jié)以及差異分析；

2、對本區(qū)域/本產(chǎn)品線的市場分析（五看：宏觀、行業(yè)、市場、客戶和自身）

3、本區(qū)域目前市場格局現(xiàn)狀與未來格局訴求（產(chǎn)品、客戶、區(qū)域）；

4、未來本區(qū)域的市場機(jī)會(huì)點(diǎn)以及市場空間（戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、關(guān)鍵項(xiàng)目、客戶投資規(guī)劃等）；

5、支撐年度規(guī)劃的銷售預(yù)算（需要多少人、什么結(jié)構(gòu)、多少費(fèi)用、多少成本）；

6、具體年度目標(biāo)規(guī)劃以及實(shí)現(xiàn)舉措（目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵舉措）。

第三步 細(xì)分產(chǎn)品業(yè)務(wù)：明確產(chǎn)品業(yè)務(wù)的市場定位，以及各自的市場營銷策略。經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是需要通過產(chǎn)品在市場上的銷售實(shí)現(xiàn)，所以年度戰(zhàn)略規(guī)劃的第二項(xiàng)重點(diǎn)工作就是對產(chǎn)品布局進(jìn)行調(diào)整，保障業(yè)務(wù)的可持續(xù)性和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。業(yè)務(wù)按其性質(zhì)可劃分為三類，分別是核心業(yè)務(wù)、發(fā)展業(yè)務(wù)與未來業(yè)務(wù).

第四步 確定目標(biāo)市場：明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)主攻的目標(biāo)市場，及所匹配的競爭策略。根據(jù)業(yè)務(wù)市場競爭力的強(qiáng)弱，可以劃分為強(qiáng)勢、均勢與弱勢三類市場。

①強(qiáng)勢市場：市場占有率處于主導(dǎo)地位。競爭策略，資源聚焦、推廣聚焦、渠道聚焦，鞏固領(lǐng)先優(yōu)勢。

②均勢市場：市場占有率微弱于主要對手。競爭策略：研究競爭對手弱勢，聚焦資源進(jìn)行突破。如，對手在營銷推廣、渠道掌控力、產(chǎn)品價(jià)格剛性等方面進(jìn)行研究。

③弱勢市場：市場占有率遠(yuǎn)低于主要對手。競爭策略：穩(wěn)定市場及渠道客戶資源，蓄勢而發(fā)。

第五步 組織能力建設(shè)：為確保戰(zhàn)略意圖、價(jià)值主張及關(guān)鍵任務(wù)等有效執(zhí)行，需要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、管理體系及考核機(jī)制。

具體涉及到組織模式、組織架構(gòu)、人員和活動(dòng)區(qū)域布局；業(yè)務(wù)作業(yè)流程和T系統(tǒng)；營運(yùn)管理機(jī)制；組織效能評估等。

組織和人才發(fā)展：培養(yǎng)能力，與時(shí)俱進(jìn)。領(lǐng)導(dǎo)力是根本，貫穿組織戰(zhàn)略到執(zhí)行全過程。

第六步 年度經(jīng)營預(yù)算：明確年度戰(zhàn)略執(zhí)行，所需的各項(xiàng)資金、資源預(yù)算。

一. 年度預(yù)算分3個(gè)維度來展開，分別是收入預(yù)算、成本預(yù)算與投入預(yù)算。

1. 收入預(yù)算：預(yù)算年度銷售收入。

2. 成本預(yù)算：預(yù)算年度營業(yè)成本。

3. 投入預(yù)算：預(yù)算年度資金投入，主要是對現(xiàn)金流進(jìn)行預(yù)測。

二.全面預(yù)算是以客戶為源頭，以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，由外向內(nèi)生成預(yù)算。

1.全面預(yù)算：圍繞戰(zhàn)略計(jì)劃-項(xiàng)目-預(yù)算（基于項(xiàng)目/機(jī)會(huì)點(diǎn)），產(chǎn)品處于不同生命周期，預(yù)算也實(shí)行差異化。

2.依據(jù)產(chǎn)品不同生命周期，預(yù)算側(cè)重點(diǎn)也各有差異。

第三部分  年度經(jīng)營計(jì)劃制定”345模型“

明確章法，保障執(zhí)行。一是交付，即需要通過項(xiàng)目管理職能完成單項(xiàng)目/項(xiàng)目集的交付。二是報(bào)告，對過程數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析并形成組織戰(zhàn)略績效報(bào)告、資源分析報(bào)告等分析文件，為戰(zhàn)略績效管理和復(fù)盤以及機(jī)制優(yōu)化迭代提供輸入。三是機(jī)制建設(shè)和優(yōu)化，包括項(xiàng)目管理機(jī)制、會(huì)議管理機(jī)制和過程管理機(jī)制。機(jī)制是一系列流程標(biāo)準(zhǔn)和角色職責(zé)，對以上活動(dòng)提供保障支持。

曹揚(yáng)老師獨(dú)創(chuàng)的“年度經(jīng)營計(jì)劃354模型”，具體分為3大模塊，即目標(biāo)與策略、行動(dòng)計(jì)劃及資源配置；5個(gè)步驟，即定目標(biāo)、定策略、定計(jì)劃、定執(zhí)行及定預(yù)算；40個(gè)價(jià)值動(dòng)作，即重點(diǎn)工作任務(wù)分解到最小顆粒度。“年度經(jīng)營計(jì)劃354模型”,