第一部分 自我管理：從管理到領導【12H】 1
第一單元：角色管理：擺正位置與心態【6H】 1
第二單元：效能管理：提效率創效能與問題解決【6H】 4

第二部分 工作管理：從目標到結果【12H】 7
第三單元：目標管理：目標設定與工作規劃【6H】 7
第四單元：過程管理：打造高效執行力【6H】 9

第三部分 溝通賦能：從說對話到高效協同【12H】 12
第五單元：有效溝通：掌握溝通，工作順暢【12H】 12

第四部分 團隊賦能：讓團隊自我驅動（18H） 17
第六單元：授權與激勵：激活團隊潛能【6H】 17
第七單元：輔導與育人：讓團隊快速成長【6H】 20
第八單元：人才選拔與任用：領導者的核心能力【6H】 22

第五部分 自我賦能：應對不確定（6H） 26
第九單元：有效決策與創新（6小時） 26

第一部分 自我管理：從管理到領導【12H】
第一單元：角色管理：擺正位置與心態【6H】
本單元培訓目的：了解管理者的角色與思維模式，應具備的職業化技能、職業化態度和正確的工作管理理念。
第一章 認知管理，做正確的事
1. 何謂管理？誰是管理者？
2. 管理者常自問：我貢獻了什么？
3. 根據能力坐標，你屬于哪一類？
4. 業務骨干與管理者的區別是什么？
5. 解析管理者常犯的八個錯誤，培養成為一名合格的管理人員；
6. 討論：管理者的基本職責有哪些？
7. 從業務骨干到管理能手的七大變化；
8. 管理者的核心不是“管”，而是“賦能”；
第二章 擺正位置，提高管理意識
1. 管理者的煩惱：
2. 管理者的基本定位
 協調者（承上啟下）：掛名首腦、領導者、聯絡者。
 信息者（上傳下達）：監聽者、傳播者、發言人和反饋者。
 決策者（承點啟面）：企業家、混亂駕御者、資源分配者。
 教練者（由內到外）：輔導者、啟發者——讓團隊思考。
3. 管理者的三個維度
 作為下屬的角色——上級的替身；
 作為上司的角色——團隊的帶頭人；
 作為同事的角色——項目的協同者。
4. 常見的角色錯位問題
 民意代表；
 自然人；
 一方諸侯；
 傳聲筒；
 業務員。
5. 避免兩種病癥：新經理并發癥、老經理的綜合癥
6. 思考：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？
第三章 擺正心態，提高管理格局
1. 正確理解執行力
2. 思考：為什么道理都懂，就是做不到？
3. 管理者的三大內傷
 心態浮躁、借口太多；
 危機感淡泊、學習力不夠；
 缺乏總經理意識。
4. 精進：學習的五個境界
5. 當責：管理者的基本要求
 不做“三拍干部”：拍腦袋決策、拍胸脯表態、拍屁股走人；
 當責的五個基本行為。
6. 大局觀：有一顆公心和全局思維
7. 匠心：發揚工匠精神
 五個關鍵詞；
 六個基本要義；
 六項基本行為。
第四章 建立內部客戶服務意識
1. 內部客戶的由來？什么是內部客戶服務?
2. 內部客戶的分類：職級客戶、職能客戶和工序客戶；
3. 關于內部客戶必須澄清的四個基本問題。
4. 為什么要做內部客戶服務？
 問題1：協同困難，導致工作效率低下——行動：崇尚“客戶價值”；
 問題2：各自為政，導致企業內耗嚴重——行動：推倒“部門墻”；
 問題3：角色錯位，導致各掃門前雪——行動：樹立“立體角色”；
 問題4：價值脫節，把做了當完成——行動：重視“利潤中心”；
 問題5：本位主義，只關注自己內部——行動：關注“外部世界”。
5. 如何做好內部客戶服務？
 服務的目標是什么？100%滿意，乃至超出客戶期望；
 服務的前提是什么？主動掌握客戶的業務——功夫在詩外；
 服務的角色是什么？顧問、服務商、督導；
 服務的原則是什么？需求導向、主動服務、接力棒原理；
 服務的基準是什么？讓客戶訂貨、從客戶處發現商機、上下左右滿意。
第五章 學會領導，提升影響力
1. 你是管理者，還是領導者？區別是什么？
2. 何謂領導？領導的本質是什么？
3. 領導力是人格魅力的綜合體現；
4. 如何提高人格魅力？/人格魅力導圖；
5. 如何提升自身的影響力？
6. 如何建立威信？威信建立的四個維度。
7. 權力法則：權力不是領導給的，而是員工給的；
8. 賦能法則：領導者不應該像英雄，而應該像園丁。
第二單元：效能管理：提效率創效能與問題解決【6H】
本單元培訓目的：掌握高效管理時間的技巧，提高管理者的自我管理能力，從而提高工作的效能和效率。
第一章 時間管理的基本概述
1. 為什么需要時間管理？
2. 時間管理的自我檢查；
3. 為什么時間總是不夠用？
 尋找原因和耗時分析
 時間都去哪了?
4. 理論發展：第五代時間管理理論；
5. 管理者的時間“無奈”；
6. 類比分析：哪一個更重要？
 效能
 效率
 勤奮
7. 常見的5個誤區；
8. 時間管理的關鍵，掌握PDCA循環。
第二章 效能：提高你的時間ROI
1. 練習：你是這樣做事的嗎？
2. 嗜急成癮：緊迫指數測試
3. 要事第一：什么是最重要的事情；
4. 與使命連結并認清角色；
5. 提升效能的方法；
 8020法則；
 四象限法；
 ABC管理法；
 6點工作制；
 德魯克的回饋分析法；
6. 案例討論：陳廠長的一天；
7. 提高個人成效的三個問題；
8. 時間管理角色的平衡。
第三章 效率：提高你的時間利用率
1. 二維時間管理術：專注力X時間=工作量
2. 提高效率的方法：
 雜念排除法
 番茄工作法
 心流工作法
3. 根據腦科學原理設計的完美一天
4. 效率管理的基本原則：
 遵循生物鐘
 充分利用碎塊時間
 統籌安排平行作業
 優化流程簡化操作
 選擇效率更高的工具
5. 時間管理的12個建議；
6. 節省時間的6個小建議；
7. 精力管理比管理時間更重要；
 三個關鍵
 六個建議
8. ＧＴＤ：時間管理工具實操。
 核心步驟
 決策流程圖
第四章 關于問題解決力
1. 何謂問題解決力？
2. 問題是什么？應以什么樣的思維面對問題？
3. 問題發生的階段和分類；
4. 解決問題的思路：
 三現主義：以務實精神，摒棄依賴主觀思維解決問題；
 七個不放過：以全面系統的精神，將問題徹底解決；
 可能是什么比是什么更重要：挖掘潛藏的價值；
 V型思維：出現問題時停止抱怨或縱向思考，換個角度思考。
5. 解決問題的誤區；
6. 解決問題的三個原則；
7. 解決問題的PDCA循環。
第五章 六步問題解決法
1. 發現問題：分析現狀，找出存在的問題
 工具：4W2H法、KT法
2. 界定問題：確定真正的問題
 問題定義－將異常現象收集證據并設定目標
 精確陳述問題
3. 找出原因：找出影響的主要因素
 理清表因和真因
 工具：魚骨圖/思維導圖、頭腦風暴
4. 擬定措施：選擇有效的解決辦法
 提出措施并有效決策
 防止再發－針對問題根本原因制定明確的解決辦法
 工具：甘特圖、行動計劃表
5. 實施階段
6. 事后復盤
第二部分 工作管理：從目標到結果【12H】
第三單元：目標管理：目標設定與工作規劃【6H】
本單元培訓目的：掌握目標制定與分解的科學方法，確保目標百分百落地的方法工具，回到崗位就能運用。
第一章 正確認知目標
1. 目標的詳解——企業的導航系統
 目標是什么？為什么要有目標？
 人們為什么不愿意設定目標？
 目標管理的由來、定義與實質；
 三要素：科學性、管控性、激勵性；
 核心工作：基層認同、中層督導、高層重視；
 中層管理者在目標管理中的角色定位；
 目標管理中的常見問題。
2. 計劃的詳解——目標是彼岸，計劃是橋梁
 為什么計劃趕不上變化？
 為什么計劃常常不周全？
3. 戰略與執行或目標與實施，哪一個更重要？
第二章 如何制定目標
1. 管理者定目標，卻敗于拿結果？
2. 關鍵目標來自于哪里？
3. 確定目標的誤區；
4. 制定目標的工具：
 平衡計分卡
 SMART原則
 波特五力模型
 波士頓矩陣
5. 確定目標的小竅門及禁忌用語；
6. 確定目標的四個方法；
7. 設定目標的七個步驟；
8. 關于目標制定的問題：
 上下級產生沖突，怎么辦？
 目標無法量化，怎么辦？
第三章 如何聚焦目標
 3個關鍵原則
1. 聚焦最重要的目標
2. 關注引領性指標
3. 重視戰略解碼（RACE原則）
 關于目標分解：
1. 剝洋蔥法
2. WBS法：目標、任務、工作和活動
3. 目標多杈樹法
4. OKR：目標與關鍵結果法
5. 目標與績效指標關聯
第四章 如何制定計劃
1. 分析做計劃的目的；
2. 計劃與執行工具
 OGSM
 PDCA循環
3. 如何做事前分析
 魚骨圖法：
 SWOT分析法
 決策樹
4. 如何制定一套周詳的行動計劃？
 五步計劃法
 行動方案
 思維導圖
 甘特圖
第四單元：過程管理：打造高效執行力【6H】
第一章 解讀執行力
 本節意義：賦能團隊正確的執行思維；
1. 案例討論：誰的執行力最強？
2. 何謂執行？把想法變成行動，把行動變成結果；
3. 何謂執行力？把想干的事干成功的能力；
4. 誰來執行？誰是執行者？做正確的事、正確地做事、把事做正確；
5. 為什么道理都懂，但“執行力很差”的現象很普通？
 學習因素、能力因素和組織因素
6. 何謂執行商？執行商的基礎是什么？
 在商業發展上，執行商（BQ）比情商和智高更重要；
 堅韌的行動力+理性的決策力；
7. 構建7R執行體系，系統打造所向無敵的執行力。
第二章 R1：關鍵結果（Result）
 本節意義：賦能團隊目標感——重要的不是目標，而是那個“感”；
1. 為什么必須定義結果？
 “我以為”“十不知”“位差效應”
2. 如何定義結果？它有什么基本要求？
 以終為始：SMART原則、關鍵竅門；
 不值得定律：“why”比“how”更重要；
 目標置換效應：初衷第1，過程第2
 當結果無法量化時，怎么辦？
3. 隨堂練習：定義關鍵結果并賦予核心意義。
第三章 R2：關鍵責任（Responsibility）
 本節意義：賦能團隊責任感——責任心是賦能出來的。
1. 問題１：為什么人們對責任敬而遠之？
——責任能動定律：責任勝于能力，責任培養能力；
2. 問題２：員工責任心缺失，其問題的關鍵在哪？
——責任稀釋定律：人越多，責任越少！
3. 問題３：為什么責任會跳來跳去？
——責任跳動定律：指揮越多，責任越少！
4. 結論：責任心是管理出來的；
5. 責任管理機制：一對一、僵化制、回歸制、首問制、承諾制；
6. 如何追責：問責例會、當責表率、定責引導；
7. 如何正確衡量問責與容錯的尺度？
第四章 R3：關鍵行動（Realization）
 如何確保工作到位
 本節意義：賦能團隊緊迫感——到位的力度與發展的速度成正比；
1. 工作中如何減少問題的發生？
 核心思想：墨菲定律；
 執行工具：三個“萬一”和三個“不要”；
2. 遇到問題，如何務實且精準解決？
 核心思想：破窗效應；
 執行工具：三現主義、五WHY法；
3. 如何讓問題得到徹底地解決？
 問題分析：SCQA模型；
 執行工具：七個不放過；
4. 如何有效協同，實現無縫對接？
 核心思想：內部客戶；
 執行工具：接力棒機制；
5. 如何實現理想的結果？
 執行工具：24字方針。
第五章 R4：關鍵跟進（Review）
 本節意義：賦能團隊支持感——人們不做你希望的，只做你督導的；
1. 不相信——不是對人本身，而是對過程和結果；
2. 查核化——不檢查就等于不重視；
 注意：關鍵節點、處罰不能代替檢查
3. 例行化——你強調什么，你就檢查什么；
 兩會制度：晨會＋夕會；
 3每3對照：每人、每天、每事；目標、過程、結果；
 5定原則：定時、定點、定人、定量、定責。
4. 督導化——即時解決問題，不要秋后算賬；
 教練式引導、CPR模式；
5. 檢查與跟進工作的討論與分享。
第六章 R5：關鍵反饋（Reward）
 本節意義：賦能團隊認可感——人們行動的最大動力來自對結果的反饋；
1. 工作反饋是不可少的一部分；
2. 為什么玩游戲容易進入忘我狀態？
3. 如何向下反饋獲得積極回應？
 反饋原理：赫洛克效應和保齡球效應；
 反饋方法：SBI反饋法和BEST反饋法；
 反饋機制：熱爐定律；
4. 團隊反饋的核心：激勵性計分表與關鍵目標質詢會；
5. 工作反饋的模擬與演練。
第七章 R6：關鍵改善（Refinement）
 本節意義：賦能團隊獲得感——事前推演，事后復盤；
1. 為什么要復盤？知識收割與執行精進；
 聯想復盤法和美軍的AAR法；
2. 工作復盤的類型、流程、原則和障礙；
 原則：必然性/及時性/參與性/全面性
 障礙：偏離方向/嫌麻煩/走過場/害怕/文化缺失
3. 團隊復盤的六個步驟和注意事項；
 步驟：回顧目標/評價結果/描述過程/自我反思/他人提問/總結經驗
4. 團隊復盤的問題清單及復盤表單；
5. 團隊項目復盤模擬與演練。

第三部分 溝通賦能：從說對話到高效協同【12H】
第五單元：有效溝通：掌握溝通，工作順暢【12H】
本單元培訓目的：學會基本溝通技巧，能夠和上級、下級及同事有效溝通，實現工作高效協同。
第一章 人際溝通：如何交流人際圈吃得開？
1. 正確認識溝通？
2. 溝而不通，問題在誰呢？
3. 如何衡量一個人的溝通能力呢？
4. 溝通的漏斗和執行的“折中折”現象
5. 人際溝通的3個步驟：
6. 你知道“察顏觀色”的準確比率嗎？
 工具：梅拉比安公式
7. 人際溝通的“秘密之窗”：
 工具：喬哈里視窗
8. 人際溝通的關鍵：好好說話；
9. 微信溝通的注意事項。
第二章 共情溝通：如何與任何人都能聊得來？
1. 什么是共情溝通？
2. 共情溝通的關鍵：親和力
3. 共情溝通的4個基本原則：
 先處理心情，后處理事情
 先換位思考，后表達意見
 先認真傾聽，再解決沖突
 說對方想聽，聽對方想說
4. 案例討論及情景模擬
5. 掌握非暴力溝通
 4個基本要素：觀察、感受、需要、請求
 4個基本行動：從“你”到“我”的轉變
6. 你的情感賬戶余額充足嗎？
第三章 高能溝通：如何引導他人按你的來？
1. 什么是高能溝通？
2. 如何聆聽使人際溝通精準高效？
 工具：3R聆聽模式
3. 如何提問從而賦能他人？
 工具：OF式問話方式
4. 如何反饋別人愿意接受？
 原則：赫洛克效應、保齡球效應；
 工具：SBI反饋法、BEST反饋法；
5. 如何批評，讓下屬心服口服？
 工具：BID反饋法
6. 如何表揚，讓下屬心花怒放？
 工具：BIA反饋法
第四章 向上溝通：如何讓上級“為你所用”
1. 剖析向上溝通的痛點及常犯的4個錯誤；
2. 擺正位置，說對話；
3. 為什么我的建議沒有被采納？
4. 向上溝通常犯的三個錯誤；
5. 接受上級的工作安排時，如何溝通？
6. 如何有效表達，快速獲得上級的認可？
 工具：電梯測驗法
7. 如何請示工作，能夠爭取更多的支持？
 工具：5A請示法
8. 如何匯報工作，能讓上級安心和省心？
 工具：4P匯報法
9. 如何弱勢管理，從而實現上下級共贏？
 工具：向上管理法
10. 向上溝通的案例與情景演練。
第五章 向下溝通：如何使下屬“順手好用”？
1. 管理者與下屬的認知差異；
2. 把時間投資給下屬，讓下屬收獲更多的業績；
 1:1會議溝通
3. 如何布置任務？
4. 檢查員工的工作如何有效溝通？
5. 如何回應下屬的工作請示？
 猴子管理法
 如何反饋，讓下屬樂意接受？
 BEST反饋法
6. 如何輔導，讓下屬主動思考？
7. 如何說？讓員工的問題得到妥善解決？
8. 如何做績效面談，讓下屬改善績效？
9. 如何做離職面談，留不住人就留住心。
10. 向下溝通的案例與情景演練。
第六章 橫向溝通：如何與同事“親密無間”
1. 為啥組織的跨部門溝通比較困難？
2. 橫向領導力：怎樣巧妙地影響身邊的人？
3. 為什么你無法說服同事協同？
4. 高效說服同事協同的六個小步驟；
5. 不是主管，如何帶人成事？
 工具：5P法、T=P/O公式
6. 如何應對：笑面虎、告黑狀和踢皮球；
7. 堅決杜絕U形和J形錯誤行為；
8. 低職位員工如何進行跨部門溝通并推進項目執行？
9. 如何進行跨部門協調資源？
10. 如何用“內部客戶服務”的思維做好橫向協同？
11. 橫向溝通的案例與情景演練。
第七章 會議溝通：用時間換結論的商業模式
1. 很多團隊的會議為啥會低效？
2. 高效會議的八大基本要求；
3. 高效會議的細節要求；
4. 組織橫向會議的4個關鍵點：
 注意！掌控開會的節奏
 一定發揮參會人的右腦
 別忘啟動思考帽的效力
 以參與感尋求最優解
5. 羅伯特議事規則：美國國會的會議模式；
6. 群策群力：頭腦風暴和德爾菲會議。
第八章 沖突管理：管理沖突是一門技術
1. 如何看待沖突？
2. 沖突的種類與分析；
 建設性沖突與破壞性沖突；
 觀念沖突和人際沖突；
3. 沖突與組織績效的關系；
4. 避免杜絕傻瓜式選擇：
 戰勝對方；
 懲罰對方；
 為避免沖突，保持一團和氣。
5. 沖突處理的基本原則：對錯還是得失？
 工具：TK模型：合作、妥協、回避、遷就、競爭；
6. 如何處理沖突
1) 自我分析：解決沖突前的準備；
 明確沖突的目標和意義；
 梳理頭緒，保持理智；
2) 安全應對：在沖突中正確行動；
 準確定義各方的要求；
 問題描述：提出一個革命性的問題；
 制造動機：制造合作氛圍，幫助對方付諸行動；
 簡化問題：讓對方信守承諾；
 靈活關注：轉移話題、憤怒咆哮和沉默對抗；
3) 展開行動：解決沖突后的行動；
 利用頭腦風暴尋找解決方案；
 制定計劃讓對方承諾并行動；
 化解沖突的小技巧；
4) 處理沖突的CPR思維法。
5) 案例討論：沖突案例的剖析與探討。
第九章 談判溝通：不懂談判，你吃虧就不是福
1. 談判無處不在，它是最快的賺錢方法；
2. 誰先心慌，誰就會輸；|策略：挑剔開局法
3. 誰先開價，誰就一定會輸嗎？|策略：價格錨定法
4. 如何巧用“背后人”得更多的利益？|策略：權力有限法
5. 如何用拖延戰法，爭取更多的利益？
 策略：談判期限法
6. 窮追A，實求B，出奇制勝；
 策略：聲東擊西法
7. 繼續和我談，還是和他談？
 策略：紅白臉法
8. 他說領導不同意，怎么反制？
 策略：收回條件法
9. 談判溝通案例討論與分析。

第四部分 團隊賦能：讓團隊自我驅動（18H）
第六單元：授權與激勵：激活團隊潛能【6H】
本單元培訓目的：學會有效授權與激勵，從而激活團隊，讓團隊自我驅動，提高工作成效。
第一章 正確認識你的團隊
1. 團隊的定義；
2. 正確理解團隊精神和團隊凝聚力；
3. 凝聚力形成的核心要素是什么？
4. 促進團隊凝聚力有哪些具體工作？
5. 團隊的五個發展階段及相應重點工作；
 組建期
 激蕩期
 規范期
 執行期
 休整期
6. 剖析團隊的六種基本類型；
7. 團隊中的九種不同角色及注意事項；
8. 影響團隊協作的五大障礙及解決辦法。
 無視結果
 逃避責任
 欠缺投入
 懼怕沖突
 缺乏信任
第二章 不懂授權，你會把自己累死
1. 為什么領導總是很忙、很累？
2. 一份簽字最多幾個人較好？
3. 你正確理解授權了嗎？
4. 為什么管理者必須要授權？合理授權的益處是什么？
5. 授權的7個心態和授權者應該做什么；
6. 如何把握授權的最佳時機；
7. 授權工作中常見的問題；
8. 授權的范圍及不能授權的事項。
第三章 如何有效授權：授權方法不對，努力白費
1. 讓聽得見炮聲的人做決策；
2. 做個安靜拿著地圖的副駕駛；
3. 授權模型：
 激勵-指導式授權模型
 權力等級式授權模型；
4. 授權七字法：
 選：選擇最合適的人 /情境領導/人才標準/.授權對象的判斷要點；
 講：明確目標和責任 /責任稀釋定律/責任跳動定律；
 給：能放開的具體權限；
 看：看著干 /“遠看而不是插手”；
 防：防止猴子跳到你的背上；
 查：進度、質量、違規；
 評：評好壞 /即時反饋；
5. 一放就亂、一管就死，怎么辦？
 六字訣
6. 如果想出差休假都很困難，怎么辦？
 離場測試
第四章 激勵是領導者的核心能力
1. 思考：你是否認為下屬工作不得力就是能力不行素質不好？
2. 畫餅充饑，員工不愛吃，怎么辦？
——畫餅理論：“餅太大了，我消化不了”。
3. 設置獎項，員工不心動，怎么辦？
——期望理論：激勵水平=可能性X關聯性X渴望度；
4. 給予獎勵，認為應得的，怎么辦？
——雙因素理論：巧妙處理“應得”和“太好”；
5. 掏心掏肺，員工不領情，怎么辦？
——需求層次論：對癥下藥、量體裁衣；
6. 公平理論：不是多與少，而是公平性；
7. XY理論：左手激勵，右手壓力。
8. 問題思考與討論：
 關注優秀員工，還是落后員工？
 員工發牢騷對不對？
 先批評還是先表揚？
9. 4種心理效應
10. 看電影學激勵。
第五章 少花錢的激勵策略
1. 鼓掌激勵法：到底鼓多少下？
2. 演講激勵法：視頻賞析：羋月和華爾街之王；
3. 贊賞激勵法：明確到某個點，高聲“廣播”，真誠并恰如其分；
4. 反饋激勵法：工作最大的動力源自對結果的反饋；
5. 感情激勵法：經營心靈，套牢熱情；
6. 榮譽激勵法：承認貢獻、頂著光環、賦予認同、名字命名；
7. 參與激勵法：讓員工有參與感；
8. 負面激勵法：“以罰代教”。
第六章 企業實用的激勵機制
1. 目標激勵法：工作目標指引；
2. 培訓激勵法：給優秀員工培訓機會；
3. 晉升激勵法：晉升可造之材；相馬更賽馬，有為就有“位”。
4. PK激勵法：游戲互動，體驗感悟；
5. 危機激勵法：制造有挑戰性的環境；淘汰不思進取者；給員工“良性壓力”；
6. 績效激勵法：360度評估；
7. 視頻賞析：周瑩如何激勵團隊。
第七章 獎金激勵機制的實踐
1. 如何分配獎金，才能讓員工如狼似虎？
2. 銷售拿豐厚提成，公司卻在快速失血，怎么辦？
3. 公司想要全國市場，團隊只去“北上廣深”，怎么辦？
4. 公司要拼命搶市場，銷售卻藏起食物慢慢吃，怎么辦？
5. 花樣翻新的銷售獎金，讓員工目光短淺，行為扭曲，怎么辦？
6. 獎勵權重：錢花到哪里就是重視哪里，時間花給誰就是重視誰；
7. 二八激勵法：讓榜樣的力量驅動團隊的潛力；
8. 共同體機制：命運共同體、事業共同體和利益共同體。

第七單元：輔導與育人：讓團隊快速成長【6H】
本單元培訓目的：學會如何輔導下屬，培養更多的優秀員工，讓員工自主思考并創造更大績效。
第一章 何為教練
1. 為什么滑雪教練可以培養出網球高手？
2. 教練存在的前提：相信人的潛能；
3. 教練與指導的本質變化；
4. 教練技術的兩大關鍵：聽和問；
5. 提問題比教別人怎么做更有益處：五個好處；
6. 案例：有一種領導，叫“元芳，你怎么看？”
7. 案例：諸葛亮是如何敗給司馬懿的？
第二章 如何教練下屬
1. 以賦代教：重點不是教，而是學；
 促動，讓他產生頓悟；
 如何促動：六句口訣。
2. 教練的第一技能：深度聆聽
 第四級聆聽；
 3R聆聽模式。
3. 教練的第二技能：高能提問
 賦能式問話的技巧；
 精準提問的七個“抽屜”；
 直逼本質的五個“WHY”。
4. 教練的第三技能：群策群力
 需要追求意見一致嗎？
 兩個群策群力的方法；
 如何讓會議碰出火花？
第三章 教練的GROW模型
1. Goal：目標設定
 期望的成果是什么
2. Reality：目前狀況如何
 挖掘真相
 澄清
 理解
3. Options：:你有哪些選擇？
 探尋備選方案
 征尋建議
4. Will：你要做什么？
 闡明行動計劃
 設立衡量標準
 規定分工角色
 建立自我責任
第四章 教練式領導如何打造人才“生態鏈”？
1. 人才培育的三個核心問題
 誰是首席培訓官？
 一流人才的培育法則；
 人才培訓的關鍵密碼。
2. 構建量產體系，打造人才梯隊
 師徒制：如何讓新人快速上手？
 儲干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
 璞玉計劃：如何把“潛力股”升級為“明星股”？
 輪崗計劃：如何讓將才跨界，變帥才？
3. 建立游戲模式，煉就卓越人才
 以賽代練：如何促使人才加速？
 替補體系：如何催化人才蛻變？
 淘汰機制：如何迫使人才進化？
4. 打造同修文化，加速團隊熔煉
 共勉：如何讓團隊共同鞭策？
 共情：如何用行動感染團隊？
 共創：如何讓群眾教育群眾？
第八單元：人才選拔與任用：領導者的核心能力【6H】
本單元培訓目的：學會選拔優秀人才并放到合適的位置，做到用人所長，人盡其才。
第一章 人才管理：管理者的核心競爭力
1. 為什么你總是感覺無人可用？
2. 為什么人才賦能越來越受到關注？
3. 商界領袖的人才觀——人才管理的意義和價值；
4. 企業與人才究竟是一種什么關系？
5. 如何建立人才聯盟關系？
 明確需求，相互承諾；
 把時間投資給員工；
 以開放心態相互成就。
6. 人才管理主要包括哪些方面的工作？
7. 人才管理問題的4大缺失；
8. 新時代人才管理與傳統人才管理區別；
 乘法領導者；
 除法領導者。
9. 人才賦能模型——使其更加能；
 D1：釋放團隊潛能；
 D2：與人才共同成就；
 D３：讓團隊自主驅動。
第二章 人才選拔：最難也是最重要的事情
1. 變招為搶：找人是天底下最難的事情；
 精心準備“英雄貼”
 誠心尋聘“千里馬”
 用心參與“搶人大戰”
2. 外企“掠奪”人才的7種方式；
3. 選聘人才需要做好哪些事情？
4. 什么樣的人，才能算作人才呢？
5. 討論：態度和能力，你選哪一個？
6. 人才標準問題的探索：宏觀標準和微觀標準；
7. 選人常陷的4大誤區。
第三章 人才招聘：如何識別優質人才？
1. 討論：招聘到底是誰的工作？
2. 招聘思維的三個誤區；
 招聘是“HR的事”
 招聘的“套娃現象”
 面試的“回復謊言”
3. 面試事前、事中和事后需要做好哪些事情？
4. 拒絕“面霸”：面試的巨人，行動的矮子；
5. 如何識別面試時的虛假信息？
6. 借鑒古人“八觀六驗”“六戚四隱” “五視法”；
7. 慧眼識“鷹”的48字真經；
8. 選聘的“行為考察”：辨別五種錯誤的描述；
9. 管理工具：
 面試管理五步曲；
 經典五問；
 STAR面試法。
10. 面試話術的演練。
第四章 人才任用：管理者的最大本事——知人善任
1. 管理的本質：激發善意；
2. 知人善用：因人而異、因地制宜、因時而動；
3. 領導的用人邏輯：
 手表定律：一個人員工不能有兩個老板；
 責權利心法：領導在做員工的事，員工在討論國家大事；
 推功攬過：打妖怪你去，背黑鍋我來；
4. 討論：用人，疑還是不疑；疑人，用還是不用？
5. 科學用人的基本原則；
 品德為先，合適為上；
 揚長避短，用人所長；
 用人要疑，疑人也用；
 勿求全面，不論資級。
6. 領導用人的5大誤區；
7. 如何任用“準人才”？
第五章 人才開發：如何讓人才價值最大化？
1. 績效=智力X活力；
2. 用人所長：扔掉心中的錯誤放大鏡；
3. 包容多樣性，創造最大合力；
 “木匠思維”：如何看透員工規格？
 “嚴絲合縫”：如何創造最大合力？
4. 創造員工的最大效能；
 權力接受論：權力不是領導給的，是員工給的；
 職業生涯：你的公司有“戶口制度”嗎？
 組織凈水器：酒與污水定律；
 刺猬法則：親密，但不能無間；
5. 有效溝通：鼓舞對方積極行動；
6. 管理工具：KPI（秒表）與OKR（指南針）工作法；
7. 優秀經理人與普通經理人在人才管理上的不同。
第六章 人才留任：如何留住關鍵人才
 關于人才流失：辯證看待流失問題
1. 什么才是對公司的忠誠？
2. 什么原因使人才不愿意待下去？
3. 員工流失率：沒有解雇過員工，不是好管理者；
4. 關于留人，領導者要做好哪些方面的工作？
5. 面對人才跳槽的現實應做哪些準備？
6. 離職背后關鍵數字給人力資源管理帶來的啟示；
7. 工具：阿里人才盤點制、六YU攻略。
 留人留心：人才挽留的六個方法
1. 通過HR引導——將心比心；
2. 通過管理造人——吸星大法；
3. 通過文化凝聚——欲走不能；
4. 通過待遇挽身——“金手銬”；
5. 通過感情穩心——以心交心；
6. 通過事業留人——職業目標。
 離職面談：多一個朋友，少一個敵人
1. 對于離職的人才，到底留不留？
2. 人走茶不涼：離職面談的3個注意事項；
3. “最后的晚餐”：離職面談的2個關鍵方法；
4. 工具：離職管理五步曲；
5. 離職面談演練與訓練。
第五部分 自我賦能：應對不確定（6H）
第九單元：有效決策與創新（6小時）
本單元培訓目的：學會如何做正確的決策，創造性解決問題，更好地應對不確定的時代。
第一章 高效決策的概述
1. 回顧決策及決策的重大影響；
2. 決策錯誤帶來的警示；
3. 為什么聰明的人常會作錯誤的決策？
 重點偏差：重要決策倉促決定；
 決策疲勞：做大量非重要決策；
 情緒影響：情緒糟糕時做決策；
 過度自信：過于相信自己的專業；
 我側偏見：思維狹隘，個人偏見。
4. 西蒙決策模型：情報、設計、選擇和評價。
5. 掌握灰度決策。
6. 有效決策的標準、類型和原則
第二章 4種常見的決策陷阱
1. 承諾升級：沉沒成本等因素的影響；
2. 二元思維：非黑即白＼非此及彼；
3. 決策糾結：尋找最好的麥穗；
4. 布利丹效應：猶豫不決、難作決定。
第三章 運用決策工具，深度思考與決策
1. 舉一反三：何謂舉一反三？如何舉一反三？
2. 決策樹：預測未來結果收益，尋找最優方案；
 何謂決策樹？
 如何畫決策樹？
 案例練習。
3. KT法：狀況分析、問題分析、決策分析和潛在問題分析；
4. 基于數據的決策；
 對顯性數據的統計；
 對隱性數據的調查；
 對全體數據的分析。
5. IBM的最佳決策五步法。
第四章 最佳決策的六步法：
1. 確認目標：
 決策期望：問自己想要得到什么樣的結果以及原因；
 問題定義：究竟要解決什么樣的問題；
 OKＲ目標關鍵結果：圍繞上級的目標，確認自己的要達成的成果。
2. 收集信息：
 先收集事實還是先聆聽見解？
 是否需追求意見的一致？（視頻賞析）
 誰是合適的決策人選？
 需要收集哪些信息？從哪些渠道獲得？
3. 決策分析：
 摩斯科定理：抓住核心問題
 尋找第二答案
 問五個為什么；
 SWOT：評估長處和短處\找出機會和威脅；
 外部環境決策工具：PEST；
 微觀環境決策工具：五力模型；
 業務投資組合決策工具：波士頓矩陣。
4. 決策制定：
 平衡計分卡：要下蛋的鵝，還是吃肉的鵝；
 持續發展：吃在碗里的，看著鍋里，想在田里；
 頭腦風暴：創意思維與優化決策；
 德爾菲法：人腦云計算，準確預測。
5. 決策評估：
 利弊評估：方案的優缺點對于實現結果有多重要？
 風險評估：有利或不利的影響發生的概率有多大？
 反面意見的運用：這個方案會給預期結果帶來什么壞的影響？
 工具：羅伯特議事規則。
6. 決策落實。
第五章 思維突破與創新
1. 企業的生命周期和成長類型；
2. 企業的核心成長力在于變革；
3. 企業持續增長取決于強大的變革領導力；
4. 互聯網給傳統企業的4個預警：
a) 過去的成功——案例：柯達之死；
b) 路徑的依賴——案例：諾基亞之困境；
c) 增長的放緩——案例：李寧：一切皆有可能？
d) 結構的變化——案例：福特、通用、豐田和大眾成功路徑；
5. 創新者的窘境：“追求利潤最大化”/案例：中國移動“飛信”的敗局。
6. 黑天鵝和灰犀牛：“UVCA時代，未來很難預測”；
7. 基于明天：“我們眼里只有未來”/案例：訪談騰訊；
8. 著手后天：“吃著碗里的，看著鍋里的，想著田里的”。
第六章 互聯網時代的10個新思維突破
1. 戰略思維：今天、明天、后天/思考：企業如何活得久？
2. 種子思維：為未來投資（冥定律）/案例：微信的由來；
3. 用戶思維：一切以用戶為中心，其它一切紛至沓來/案例：三只松鼠品牌的成功；
4. 簡約思維：大道至簡、簡單即美/案例：萬達的減法策略；
5. 產品思維：產品為王，死磕極致/工具：企業能量模型；
6. 迭代思維：快速迭代，不斷更新/案例：魅族的敗局；
7. 試錯思維：犯錯、試錯、改錯/案例：小米的崛起；
8. 大數據思維：基于數據，并用數據說話和決策；
9. 長尾理論：一個比流行市場還大的市場/案例：亞馬遜帝國的啟示；
10. 無邊界思維：三無與三化/案例：海爾的轉型。
第七章 正確認知創新及創新意識
1. 創新的涵義、本質、條件分別是什么？
2. 創新思維=好奇+興趣+質疑+探索；
3. 影響創新的六把枷鎖——不同的枷鎖用不同的鑰匙；
4. 如何跳出從眾心理、定勢思維與經驗主義？/案例+練習
5. 如何強化創新的意識？/案例+練習
第八章 創新思維的七個支點
1. “換條路走”——不要總是走老路；
2. “突破經驗”——可能是什么比是什么更重要；
3. “混亂無序”——循規蹈矩是創新的大敵；
4. “深度挖掘”——創新能力與思維深度成正比；
5. “贏者務虛”——常人的思維世界是有形的，智者的思維世界是無形的；
6. “善用優勢”——認識自身的優勢并善用大腦；
7. “卡貝理論”——放棄是創新的鑰匙。
第九章 創新思維工具及實操訓練
1. 頭腦風暴法：如何讓數量帶動質量，用點子激發點了？
2. 交叉思維法：創新往往隱藏事物的交叉處；
3. 第一性原理：在生活、工作和商業層面的應用；
4. 求同-求異-求合：讓大腦的創新基因變得“發達”；
5. 逆向思維法：從哪些角度進行逆向思考？
6. 發散思維法：從哪些角度進行思維發散？
7. V型思維法：出現問題時停止抱怨，換個角度思考；
8. 和田12法：如何從身邊進行簡單而實用的創新？

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