【培訓對象】
部門主管、經理、總監、副總等各級管理者

【培訓收益】
1.明確管理者的角色定位 2.認識同事的管理及工作風格 3.正確的理解同事的行為特征 4.建立良好的合作氛圍 5.科學協調同事間的工作關系 6.正確處理同事的合作，確保任務順利進行 7.優勢互補、合作增效 8.提高組織工作績效

第一部分：管理者的角色認知
1.正確認識自己的角色
2.認清自己的崗位職責和工作權限
3.清楚同事的崗位權限
4.管理者成長的四個階段
第二部分：管理者的管理技能和領導力
1.管理和領導的區別與聯系
2.認識關聯崗位的相關權限和內容
3.掌握同事的四種行為風格
4.SAME領導力風格測試
5.橫向管理的三大紀律
6.橫向管理的八項注意
第三部分：情境高爾夫®---橫向管理背景介紹
1.情境領導力類型
2.情境高爾夫®角色介紹
3.情境高爾夫®規則說明
4.高爾夫班組建設
第四部分：情境高爾夫®—橫向管理
第一洞：如何在決策會議中與同事進行有效溝通？
第二洞：如何有技巧的應對同事的反對意見？
第三洞：如何在會議上影響同事以達到科學決策？
第四洞：如何召集相關部門的同事制定工作計劃？
第五洞：如何應對同事改變計劃帶來的影響？
第六洞：如何獲取同事對關鍵問題及資源的支持？
第七洞：如何正確的處理同事的“越位”行為？
第八洞：如何與S型風格的同事友好合作
第九洞：如何與A型風格的同事友好合作？
第十洞：如何與M型風格的同事友好合作？
第十一洞：如何與E型性格的同事友好合作？
第十二洞：如何協調處理其他同事間的沖突？
第十三洞：如何應對同事對上司的抱怨情緒？
第十四洞：如何正確應對同事的失誤給工作帶來的負面影響？
第十五洞：如何正確對待的同事的“消極配合”？
第十六洞：如何應對同事對你及你部門的抱怨？
第十七洞：如何向同事提出建設性反饋意見？
第十八洞：如何與同事組織及實施總結表彰活動？
第五部分：系統回顧、總結、提升
工具清單：
工具一：領導力風格分析
工具二：橫向溝通預設-備忘錄
工具三：上堆下切平行溝通法
工具四：TKI沖突解決模型
工具五：四種特質溝通技巧
工具六：沉沒成本策略
工具七：世界咖啡屋促動技術
工具八：基于問題解決的PRM模型
工具九：喬.哈里視窗溝通模型
工具十：BID發展性反饋模型
工具十一：金字塔原理
工具十二：問題分析與解決模型 

 美國西雅圖城市大學MBA
ACI注冊國際職業培訓師
2016中國培訓“我有好課程”大賽夢想導師
中國培訓“精品課程”大賽優秀輔導專家

職業經歷
大型金融集團企業從事培訓管理、投融資管理10余年，企業人才梯隊建設、企業大學培訓體系建設、內訓師技能培養等領域實踐經驗豐富。
近年來致力于推動企業中高層領導力提升，教練式領導在企業實踐推動、員工個人能力發展等綜合素質提升、企業內訓師系統培養與培訓體系搭建。以建構主義教學為指導思想，結合情境體驗方式和關鍵任務驅動，為企業助力。

主講課程系列
內訓師培養方向系列課程
《精彩課堂呈現》《7D精品課程開發》《三維七步精彩課程實施》
領導力發展系列：
《情境高爾夫－向上管理》《情境高爾夫－向下管理》
《情境高爾夫－橫向管理》《情境高爾夫－教練與輔導》

• 從技術走向管理

   

  第一單元 技術到管理轉型概述1.技術管理者的價值2.技術管理者的職業通道3.小測試：您是否具備管理者潛質4.克服轉型的心理障礙5.從技術走向管理的四個階段第二單元 覺悟認知階段：理解角色定位是成功的起點1.技術管理者的角色認知技術人員的特點與期待角色認知——戰..

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• 從技術走向管理高級實務班

   

  【課程背景】管理大師彼得·德魯克說：技術和資本必須通過有能力的管理者才能發揮作用和功效。企業發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。然而，眾多技術或專業背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉型和蛻變！l如何實現技術人才向..

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  1. 技術人員轉型于管理人員的角色定位轉換1.1技術人員向管理轉型的必要性1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經典理論）1.1.2管理人員與技術人員的素質模型1.1.3技術人員與各級管理者行為動機的差異1.1.4技術人員與管理人員的九大思維模式區別1.2管理角色的定位和轉型1.2.2典型技..

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  第一講 認識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動態角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現代管理發展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質條件1、 特質基礎：管理成長條件2、 成功品質：七個管理準則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉變：從技術到..

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  課程背景根據我們多年從事技術管理咨詢的經驗，發現中國企業95%以上的中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；..

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