- 從技術(shù)到管理
- 從技術(shù)走向管理
- 從技術(shù)人才走向管理骨干實戰(zhàn)研修班
- 從技術(shù)走向管理
- 從技術(shù)走向管理
- 從技術(shù)走向管理——研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與
- 從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者
- 從技術(shù)專才走向技術(shù)管理
- 從技術(shù)能手到TeamLeader
- 從技術(shù)走向管理—有效管理研發(fā)和技術(shù)團
從技術(shù)走向管理各級經(jīng)理和主管，企業(yè)的中高層經(jīng)理。
【培訓收益】
1、了解技術(shù)人才與管理人才的差異，體驗必要的思維轉(zhuǎn)變； 2、明確管理者的角色與職責，激發(fā)自我拓展的動力； 3、轉(zhuǎn)變工作方法，掌握管理技能，提高解決問題的能力和效率； 4、了解自己，形成自己獨特的管理風格，提升領(lǐng)導(dǎo)力； 5、知人善任，創(chuàng)造組織良好的工作氛圍，提升凝聚力。
1.1技術(shù)人員向管理轉(zhuǎn)型的必要性
1.1.1對管理的基本認識——（分享管理大師的經(jīng)典理論）
1.1.2管理人員與技術(shù)人員的素質(zhì)模型
1.1.3技術(shù)人員與各級管理者行為動機的差異
1.1.4技術(shù)人員與管理人員的九大思維模式區(qū)別
1.2管理角色的定位和轉(zhuǎn)型
1.2.2典型技術(shù)管理者的管理常見誤區(qū)（“老母雞效應(yīng)”、“事必躬親”、“完美主義”、害怕失去“飯碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的障礙
1.2.4管理者七大基本行為
1.2.5從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的進階模式
1.2.6技術(shù)人員向管理人員轉(zhuǎn)型的障礙與關(guān)鍵環(huán)節(jié)
（研討：紅臉與黑臉、管人與管事、自己動手與推動他人、剛性與彈性）
1.2.7企業(yè)典型的職位層次及要求
1.3管理能力提升
1.3.1進入管理者的角色
管理者的歸屬感
管理者的壓力感
管理者的危機感
1.3.3管理體系的基本模型（各職能在企業(yè)運作中的定位與角色，如何從企業(yè)的角度看待管理）
1.3.4從技術(shù)到管理-技能提升模型（管理實用知識及技能體系、提升途徑）
1.3.5從技術(shù)到管理的能力修煉方式（管理的“道”與“術(shù)”）
2.把握全局，運籌帷幄
2.1全局觀的重要性（如何運籌帷幄，決勝千里？）
2.2把握全局的途徑
2.2.1全面理解企業(yè)文化
案例分析：企業(yè)文化是如何形成的？它有什么作用？
2.2.1.1文化的體現(xiàn)方式
2.2.1.2觀察文化的方法
2.2.1.3文化與價值觀
2.2.1.4文化的適應(yīng)
案例研討：下列哪些事件與企業(yè)文化有關(guān)？
2.2.1.5企業(yè)文化的體現(xiàn)方式--企業(yè)文化的層次
案例分析——H公司與G公司的價值觀分析
2.2.2追隨公司戰(zhàn)略
2.2.2.1什么是戰(zhàn)略（愿景、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑、戰(zhàn)略層次）
案例分析：華為的戰(zhàn)略
2.2.2.2企業(yè)基本的競爭戰(zhàn)略
練習：試分析以下企業(yè)采用了何種競爭戰(zhàn)略？
2.2.2.3克服戰(zhàn)略實施中的四大障礙
2.2.3善用企業(yè)資源
2.2.3.1合理分配資源
2.2.3.2有效整合資源
2.2.3.3適度借用資源
2.2.4緊跟關(guān)鍵成功路徑
2.2.4.1識別關(guān)鍵成功路徑（Critical successful path）
2.2.4.2在關(guān)鍵成功路徑上行動和積累能力
2.2.4.3控制風險
2.3把握全局的工作策略
練習：工作策略分析表
3．組織設(shè)計與管理
案例討論：研發(fā)組織的常見問題
3.1組織設(shè)計概述
3.1.1組織設(shè)計的定義
3.1.2組織設(shè)計的目的
3.1.3影響組織設(shè)計的因素
3.1.4組織設(shè)計的類型
3.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計基礎(chǔ)
3.2.1常見組織結(jié)構(gòu)（職能式、項目式、弱矩陣式、強矩陣式、平衡矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)）
3.2.2現(xiàn)代研發(fā)組織結(jié)構(gòu)
3.2.2.1高效研發(fā)組織結(jié)構(gòu)的特點：
3.2.2.2組織設(shè)計的趨勢：
3.3 組織職能規(guī)劃和設(shè)計
3.3.1分析和明確組織的職能
3.3.2職能分解與崗位設(shè)置（崗位設(shè)置的原則）
模板分析：職能分配表
3.3.3建立管理規(guī)范（職位說明、制度、底線、工作標準）
模板分析：崗位說明書
案例分析：建立“底線”規(guī)則-火爐原理
3.4流程設(shè)計與改進
3.4.1什么是流程(process)?
3.4.2流程設(shè)計和改進的必要性（案例討論：流程是否能夠加快產(chǎn)品開發(fā)，提升效率？）
3.4.3流程體系的構(gòu)建
3.4.3.1流程的層次和框架
案例分析：產(chǎn)品研發(fā)流程框架
3.4.3.2流程的構(gòu)成元素
3.4.3.3流程的構(gòu)建方法
案例分析——概念階段流程圖
3.4.3.4流程的成熟度
3.4.3.5流程改進模型
像醫(yī)生一樣閉環(huán)思考和行動
案例1：5 Why（Toyota）
案例2：美國華盛頓廣場大廈的故事
4．高效完成管理任務(wù)的技能訓練
4.1有效完成任務(wù)的5大步驟
4.2有效完成任務(wù)的（ORADO-PDCA）方法
4.2.1制定符合SMART原則的目標
小練習：目標設(shè)定
4.2.2檢驗?zāi)繕耸欠衽c上層目標相一致
4.2.3找出達成目標的方法或方案
4.2.4選擇最佳的有效方法或方案
4.2.5 如何有效決策，選擇正確的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes決策方法）
課堂練習：團隊決策游戲
4.2.6采用PDCA循環(huán)行動
4.2.6.1制定計劃的方法（估計方法（進度、工作量、成本評估）、網(wǎng)絡(luò)計劃、風險計劃）
4.2.6.2跟蹤完成任務(wù)(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作匯報、例會、進度報告、度量、統(tǒng)計報表、走查……）
4.2.6管理與授權(quán)
4.2.6.1要事第一原則（案例：哪些工作有價值）
4.2.6.2模板：工作分析表
4.2.6.3學會授權(quán)，提升管理效率
5.團隊建設(shè)與激勵
5.1團隊的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）
5.1.1群體、團體與團隊的區(qū)別
練習：請分析項目的一群人是屬于群體、團體還是團隊?
5.1.2四種團隊常見現(xiàn)象
5.1.3高效團隊的五大特征（如何打造一支“鐵軍”團隊？）
案例研討：團隊目標與集體智慧
5.2團隊發(fā)展的五個階段特征及管理要點
5.2.1形成階段特征及管理要點
5.2.2磨合階段特征及管理要點
5.2.3規(guī)范階段特征及管理要點
5.2.4表現(xiàn)階段特征及管理要點
5.2.6轉(zhuǎn)變/解體階段特征及管理要點
5.3如何進行人崗匹配
5.3.1認識和選擇成員
5.3.1.1帕金森Parkinson定律——從“武大郎開店”到管理定律
4.3.1.2不同類型的員工（霍蘭德職業(yè)模型）
5.3.1.3認識和考察隊員-人才地圖（如何識別核心員工與問題員工，如何對待和處理不同類型的員工？）
5.3.2人員與崗位的匹配
5.3.2.1人崗位匹配-如何將正確的人放到正確的位置上
5.3.2.2匹配工具：人崗匹配表
5.4組織氣氛的框架
案例：Google組織氛圍營造方式
案例研討：如何管理“牛人”？
“牛人”有哪些特征？
管理“牛人”的技巧
6．管理者溝通與協(xié)調(diào)技巧
6.1溝通基礎(chǔ)
6.1.1溝通技巧的重要性
6.1.2溝通的障礙
6.1.3溝通的模型
6.1.4重要的溝通技巧
6.2講演及表達的技巧
6.2.1如何做好會議溝通
6.3.2如何通過講演調(diào)動團隊的積極性？
6.3傾聽的技巧
6.3.1聽的三個層次（如何才能聽懂他人的真實“心聲”？）
6.3.3傾聽的誤區(qū)
6.3.2傾聽的方法及技巧
6.4 管理溝通類型與技巧
6.4.1如何與上級溝通（匯報、接受任務(wù)、建議）
6.4.2如何與同級溝通（協(xié)調(diào)、協(xié)作、解決方案）
6.4.3如何與下屬溝通（分配任務(wù)、績效溝通、監(jiān)控、指導(dǎo)等）
6.5人際風格在管理及溝通中的應(yīng)用（如何與不同風格的人有效的溝通？）
6.5.1如何識別人際風格類型？
6.5.1.1行為決斷力
6.5.1.2行為響應(yīng)力
6.5.1.3人際風格類型矩陣
6.5.2人際風格與溝通及管理的特點（如何協(xié)調(diào)、激勵、調(diào)動、說服不同風格的人？）
6.5.2.1人際風格與對壓力的反應(yīng)
6.5.2.2人際風格和時間觀念
6.5.2.3人際風格與決策風格
6.5.2.4如何贏得他人的認可和支持?
6.5.2.5如何激勵不同人際風格的人？
6.5.2.6人際風格與管理風格
6.5.2.7管理溝通行為的方法
6.5.2.8怎樣自我調(diào)整人際風格?
6.5.2.9管理溝通（觀察行為 、預(yù)測行為 、管理行為 ）
2011年度中國十大人氣講師
2011年度影響中國十大培訓名師
實戰(zhàn)型人力資源管理及培訓專家
中國診斷式企業(yè)培訓開創(chuàng)者
總裁實戰(zhàn)模擬艙系統(tǒng)創(chuàng)始人
國家認證高級人力資源管理師
國家認證高級企業(yè)培訓師
AACTP國際認證高級培訓師
培訓經(jīng)驗
二十余年培訓行業(yè)經(jīng)驗，總培訓課時3萬余課時，培訓學員達100萬人次。擅長總裁管理實戰(zhàn)、團隊訓練、管理技能課程的開發(fā)和講授，尤其是對人力資源管理有獨到的見解和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
培訓形式
現(xiàn)場體驗教學+實戰(zhàn)教練指導(dǎo)+經(jīng)典案例分析+實用工具方法+輕松幽默風趣+師生互動升華
公開課或診斷式內(nèi)訓課程
《MTP-實戰(zhàn)管理技能360°修煉》
《實戰(zhàn)管理溝通360°修煉》
《實戰(zhàn)績效管理360°修煉》
《實戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力360°修煉》
《實戰(zhàn)執(zhí)行力360°修煉》
《高績效團隊的強力打造》
《高效能人士的七個習慣》
《中層領(lǐng)導(dǎo)必備的五項職業(yè)修煉》
《職場壓力與情緒管理》
《目標管理與工作計劃》
《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》
《核心員工與問題員工的管理藝術(shù)》
《企業(yè)培訓體系建設(shè)與培訓管理》
《企業(yè)培訓師培訓（TTT）》
《人才甄選與面試實戰(zhàn)技巧》
《做快樂工作的好員工》
《你究竟在為誰工作》
《員工職業(yè)生涯規(guī)劃》等
客戶綜合評價
閆偉老師的課程，內(nèi)容貼近實際，語言風趣幽默，深入淺出，培訓方式靈活多變，從學員的角度進行啟發(fā)和思考，有效的將所學運用到實際工作中去。能幫助學員快速提高能力，能幫助企業(yè)快速提升市場競爭力。
課程光盤與圖書
光盤：《中層致勝》、《管理有道之贏人而解》
圖書：《做最好的中層》
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首席技術(shù)官：從技術(shù)大牛到賦能領(lǐng)導(dǎo)者
【課程說明】隨著技術(shù)對企業(yè)發(fā)展的重要性日益顯著，技術(shù)管理者特別是首席技術(shù)官（CTO）的綜合素養(yǎng)和能力就自然變得舉足輕重。然而，在企業(yè)管理培訓中，更多注重的是非技術(shù)層面人員的培訓。本課程專門為技術(shù)管理者提供關(guān)于匠心和賦能兩大核心素養(yǎng)的“知識大餐”。本課程主要對象為企業(yè)的首席技術(shù)官（技術(shù)資源的行政管理者：制訂有關(guān)技術(shù)的發(fā)展愿景..
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第一單元 技術(shù)到管理轉(zhuǎn)型概述1.技術(shù)管理者的價值2.技術(shù)管理者的職業(yè)通道3.小測試：您是否具備管理者潛質(zhì)4.克服轉(zhuǎn)型的心理障礙5.從技術(shù)走向管理的四個階段第二單元 覺悟認知階段：理解角色定位是成功的起點1.技術(shù)管理者的角色認知技術(shù)人員的特點與期待角色認知——戰(zhàn)..
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【課程背景】管理大師彼得·德魯克說：技術(shù)和資本必須通過有能力的管理者才能發(fā)揮作用和功效。企業(yè)發(fā)展的核心問題，是要培養(yǎng)一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以學到的，也是必須學到的。然而，眾多技術(shù)或?qū)I(yè)背景的管理者，由于其知識與工作背景的局限性，在走上管理崗位時卻面臨著諸多困惑和難題，這說明他們需要完成轉(zhuǎn)型和蛻變！l如何實現(xiàn)技術(shù)人才向..
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第一講 認識管理：成為管理者的前提條件1、 新視角：管理的真正含義2、 再定位：管理者的動態(tài)角色3、 四作為：管理工作的四要素4、 新趨勢：現(xiàn)代管理發(fā)展方向第二講 勝任特征：成為管理者的素質(zhì)條件1、 特質(zhì)基礎(chǔ)：管理成長條件2、 成功品質(zhì)：七個管理準則3、 勝任模型：中國管理特征第三講 角色轉(zhuǎn)變：從技術(shù)到..
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課程背景根據(jù)我們多年從事技術(shù)管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的中基層主管都是從技術(shù)能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術(shù)人員角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；..
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從技術(shù)到管理的領(lǐng)導(dǎo)力提升內(nèi)訓
第一章：從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型一、前言1.技術(shù)人員的價值2.兩位CEO的對比二、中國古代的人才選撥制度1.學而優(yōu)則仕2.出將入相3.技而優(yōu)則管三、管理理念的變遷1.知識經(jīng)濟的特殊性2.鼓勵創(chuàng)新3.以人為本四、中外管理方式的差異1.職業(yè)認同和企業(yè)認同2.兵與將3.內(nèi)與外五、管理特質(zhì)..
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