【培訓(xùn)對(duì)象】
企業(yè)中高層管理人員、直線經(jīng)理

【培訓(xùn)收益】
1、認(rèn)識(shí)到人力資源管理的重要性； 2、理解直線經(jīng)理是人力資源的第一負(fù)責(zé)人； 3、掌握人才“選、育、用、留”的方法與技巧； 4、通過(guò)主題講解、案例研討、互動(dòng)思考等方式的學(xué)習(xí)，深刻理解人才“選、育、用、留” 的成功操作邏輯； 5、快速提升團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)和工作績(jī)效，達(dá)到與企業(yè)共同成長(zhǎng)的目標(biāo)。

上部：意識(shí)篇：重新認(rèn)知人力資源管理

第一講：人力資源管理的重要性
一、人力資源是什么？
二、人力資源管理及發(fā)展歷程
三、人力資源在價(jià)值鏈中的價(jià)值
3.1人力資源是企業(yè)戰(zhàn)略的載體
3.2高績(jī)效的根本是人崗匹配/人力資源被激發(fā)活力產(chǎn)生的投入產(chǎn)出
四、人力資源管理的重要性
4.1調(diào)研數(shù)據(jù)分享
4.2名人名言
4.3案例分享：美的集團(tuán)的戰(zhàn)略與人力資源的匹配關(guān)系

 第二講：誰(shuí)是人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人
一、企業(yè)三級(jí)組織的核心目標(biāo)和工作重心
二、什么是“非人力資源管理”？都包括哪些人力資源管理工作？
三、非人力資源管理會(huì)遇到什么問(wèn)題？
四、優(yōu)秀的直線經(jīng)理長(zhǎng)什么樣？
4.1視頻分享：亮劍節(jié)選
4.2直線經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)人才的三大重點(diǎn)
4.3測(cè)評(píng)：直線經(jīng)理的人力資源管理能力測(cè)評(píng)
五、人力資源與非人力資源管理的關(guān)系
5.1目標(biāo)相同
5.2方式不同
5.3互動(dòng)：非人部門(mén)與人力資源部門(mén)職責(zé)上的區(qū)別
六、誰(shuí)是人力資源的第一負(fù)責(zé)人
6.1調(diào)研數(shù)據(jù)分享：直線經(jīng)理對(duì)員工的影響力
6.2直線經(jīng)理是人力資源管理的第一負(fù)責(zé)人
6.3協(xié)同共贏

下部：技能篇：直線經(jīng)理人才“選、育、用、留”的理論與實(shí)踐

第一講：如何“選”人，做到慧眼識(shí)才、招賢納士？
一、“選“人：人才招聘與配置
1.1招聘與配置是什么？
1.1.1人與崗3個(gè)匹配（蘿卜與蘿卜坑）
1.1.2面試官的重要性（招聘數(shù)據(jù)分享）
1.1.3互動(dòng)分析：格力董明珠選擇孟羽童作為接班人人選
1.2人才選拔五大誤區(qū)
1.2.1重專業(yè)匹配度，忽視文化契合度
1.2.2過(guò)度關(guān)注文憑學(xué)歷，認(rèn)為最優(yōu)秀的人才就是最好的
1.2.3重外在經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績(jī)、大公司背景，不重內(nèi)在能力素質(zhì)
1.2.4選自己喜歡的或像自己的
1.2.5先招進(jìn)來(lái)再說(shuō)，不看與崗位是否匹配
1.3人才選拔核心策略
1.3.1平衡硬技能和軟技能
1.3.2文化契合度
1.3.3潛力與成長(zhǎng)意愿
1.3.4學(xué)習(xí)能力（自我驅(qū)動(dòng)學(xué)習(xí)的能力/適應(yīng)變化的能力）
1.3.5討論：專業(yè)匹配度vs文化契合度，孰輕孰重?
1.4思考互動(dòng)：部門(mén)缺人，你是如何操作的?
1.4.1對(duì)四類人才矩陣的辨析
1.4.1.1第一類：高技能、高意愿
1.4.1.2第二類：高技能、低意愿
1.4.1.3第三類：低技能、高意愿
1.4.1.4第四類：低技能、低意愿
1.4.2討論：招聘or培訓(xùn)重要性分析
二、招聘面試的基本功和技巧
2.1四大基本功
2.1.1熟稔企業(yè)文化
2.1.2掌握職位需求
2.1.3慎選招聘渠道
2.1.4甄別簡(jiǎn)歷虛實(shí)
2.2四個(gè)技巧
2.2.1專業(yè)解讀招聘需求
2.2.2勝任模型作為標(biāo)準(zhǔn)（引入冰山模型）
2.2.3崗位職責(zé)是基本綱領(lǐng)
2.2.4內(nèi)外結(jié)合，獲取人才
三、行為面試法實(shí)施細(xì)節(jié)
3.1什么是行為面試法？
3.1.1視頻：馬斯克談?wù)衅?冰山模型
3.2建立關(guān)系階段：使應(yīng)聘者放松心情，逐步進(jìn)入面試狀態(tài)
3.3導(dǎo)入階段：緩解緊張情緒
3.4正題階段：望、聞、問(wèn)、切獲取應(yīng)聘者與應(yīng)聘崗位核心勝任力的匹配信息
3.4.1望：善于觀察
3.4.2聞：善于聆聽(tīng)
3.4.3問(wèn)：善用提問(wèn)
3.4.4切：深入追問(wèn)
3.4.5演練：行為面試法（重點(diǎn)演練提問(wèn)和追問(wèn)技巧）
3.5深入階段——獲得應(yīng)聘者文化價(jià)值觀的信息
3.6結(jié)束階段——增進(jìn)信任，加深好感
四、簡(jiǎn)單實(shí)用的性格色彩選人
4.1紅色
4.2黃色
4.3藍(lán)色
4.4綠色

第二講：如何“育”人 ，做到賦能人才，成就下屬？
一、案例：忙碌的王經(jīng)理
1.1思考互動(dòng)：
1.1.1企業(yè)‘’育”人的類型
1.1.2教練型&導(dǎo)師型，你是哪一種角色？
二、人才培育的的三個(gè)誤區(qū)
2.1自己做比較快
2.2教了徒弟，餓死師傅
2.3有空就培訓(xùn)，沒(méi)空就不培訓(xùn)
三、人才培育的四個(gè)核心問(wèn)題
3.1誰(shuí)是首席培訓(xùn)官？
3.2一流人才的培育法則
3.3人才培訓(xùn)的關(guān)鍵密碼
3.4如何進(jìn)行情境領(lǐng)導(dǎo)？
四、人才培育70/20/10三種方法
五、人才培養(yǎng)OJT法（在工作中培訓(xùn)的方法）
5.1案例：小王的培訓(xùn)經(jīng)歷
5.2工具：OJT自檢表
六、人才培育的四個(gè)量產(chǎn)體系
6.1 師徒制：如何讓新人快速上手？
6.2儲(chǔ)干制：如何把“苗子”打造成“干將”？
6.3璞玉計(jì)劃：如何把“潛力股”升級(jí)為“明星股”？
6.4輪崗計(jì)劃：如何讓將才跨界，變帥才？
七、人才培育的三個(gè)游戲模式
7.1以賽代練：如何促使人才加速？
7.2替補(bǔ)體系：如何催化人才蛻變？
7.3淘汰機(jī)制：如何迫使人才進(jìn)化？
7.4案例：美的集團(tuán)是如何培養(yǎng)總經(jīng)理的
八、人才培育的技巧思考：如何培養(yǎng)四個(gè)類型的員工?
8.1動(dòng)力低能力高：70%
8.2動(dòng)力高能力低：20%+OJT
8.3動(dòng)力低能力低：10%+OJT
8.4動(dòng)力高能力高：20%+70%
8.5演練：所屬部門(mén)員工的人才盤(pán)點(diǎn)

第三講：如何“用”人 ，做到用人所長(zhǎng)、知人善用？
一、用人的三大原則
1.1用人所長(zhǎng)
1.2任人唯賢
1.3激勵(lì)和獎(jiǎng)賞
1.4視頻學(xué)習(xí)：秦國(guó)秦孝公如何“選人”、“用人”
二、如何讓職位匹配達(dá)到最佳
2.1職業(yè)性格分析是什么
2.2個(gè)體規(guī)律與群體規(guī)律對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響
2.3如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的復(fù)合穩(wěn)定
2.4皮劃艇運(yùn)動(dòng)給我們的啟示
2.5分析：四種性格色彩員工與職位的匹配度
三、如何建立才盡其用的團(tuán)隊(duì)
3.1分析：唐僧師徒4人的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)矩陣
3.2用人的風(fēng)險(xiǎn)與收益之間的博弈
3.3優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的人才發(fā)展矩陣
四、用人激勵(lì)策略
4.1用人激勵(lì)的底層邏輯
4.2建立人才發(fā)展通道
4.2.1建立雙軌晉級(jí)機(jī)制
4.2.2搭建人才儲(chǔ)備庫(kù)
4.2.3完善人才淘汰機(jī)制
4.3、擅用關(guān)鍵人才
4.3.1什么是關(guān)鍵人才？
4.3.2關(guān)鍵人才的使用
五、績(jī)效管理之“用”人（規(guī)則賽馬）
5.1績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)
5.2績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定
5.3績(jī)效面談
5.3.1績(jī)效面談的作用
5.3.2績(jī)效面談的原則、環(huán)境準(zhǔn)備、步驟與技巧
5.3.3演練：如何進(jìn)行績(jī)效面談
5.4績(jī)效結(jié)果運(yùn)用
5.5案例：美的集團(tuán)何享健的用人智慧
5.6互動(dòng)討論：“伯樂(lè)”相馬vs“規(guī)則”賽馬，你的企業(yè)用的是哪一種？

第四講：如何“留”人，做到人性激勵(lì)、留人留心？
一、情景互動(dòng)：小王要離職了！
1.1小王為什么要離職？是主動(dòng)離職還是被動(dòng)離職？
1.2不同時(shí)期人才的離職動(dòng)因：60后/70后/80后/90后/00
1.3人才流失，誰(shuí)負(fù)責(zé)?
1.4需要“留”人嗎？我們要“留”的是什么人?
1.5討論：分析四個(gè)類型員工的去留征兆
二、留人技巧思考：從馬斯洛需求理論得到的啟發(fā)
2.1從使用人才到尊重人才
2.2從機(jī)制留人到情感留人
2.3從情感留人到文化留人
三、物質(zhì)激勵(lì)與非物質(zhì)激勵(lì)
3.1互動(dòng)討論：誰(shuí)能激勵(lì)員工？
3.1.1統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分享
3.2激勵(lì)的八個(gè)原則
3.2.1一根本——按需激勵(lì)（針對(duì)每個(gè)員工獨(dú)特的需求）
3.2.2三結(jié)合
3.2.2.1組織與員工需要結(jié)合
3.2.2.2物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合
3.2.2.3正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合
3.2.3四性質(zhì)
3.2.3.1引導(dǎo)性：引導(dǎo)員工意愿
3.2.3.2合理性：措施適度、獎(jiǎng)勵(lì)公平（要與員工的成就相吻合）
3.2.3.3明確性：明確、公開(kāi)、直觀（多數(shù)情況公開(kāi)使用）
3.2.3.4效性：恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間（獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)和具體）
3.3物質(zhì)激勵(lì)思考：雙因素理論的啟發(fā)
3.3.1漲工資并不會(huì)帶來(lái)滿足感，只會(huì)降低不滿
3.3.2對(duì)少部分員工發(fā)放獎(jiǎng)金，能產(chǎn)生激勵(lì)作用
3.3.3激勵(lì)不發(fā)揮作用的三種情況
3.4非物質(zhì)激勵(lì)
3.4.1討論互動(dòng)：精神激勵(lì)的具體方式列表
3.4.2案例分享：華為的激勵(lì)三角形
四、離職管理
4.1離職面談的傾聽(tīng)和提問(wèn)
4.2辭退面談五步法
4.3離職管理五步曲

 

（完）
 

 余宏厚老師
——人力資源管理實(shí)戰(zhàn)操作教練
曾任某軍工集團(tuán)副總裁
曾任海亮集團(tuán)（世界500強(qiáng)）人事管理中心負(fù)責(zé)人
曾任新（新加坡）資企業(yè)紐科倫（全國(guó)起重標(biāo)桿企業(yè)）人力總監(jiān)
曾任中國(guó)綠業(yè)元集團(tuán)（全國(guó)農(nóng)資行業(yè)標(biāo)桿）人力總監(jiān)
曾任中國(guó)招生考試在線人力資源講師團(tuán)講師
某省總工會(huì)干校十年國(guó)家職業(yè)資格人力資源管理師講師
一級(jí)人力資源管理師

【個(gè)人簡(jiǎn)介】
余老師擁有10多年人力資源實(shí)踐鍛煉，從企業(yè)基層員工一步一步成長(zhǎng)到企業(yè)高管，擁有國(guó)企、外企、民企豐富人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)，千億企業(yè)人事中心負(fù)責(zé)人，大型外資公司與優(yōu)秀民企工作歷練，熟悉各種體制下人力資源工作場(chǎng)景，能在各種文化下開(kāi)展工作。
衛(wèi)華集團(tuán)-新資（新加坡）紐科倫公司期間：原創(chuàng)“四要素”工作法，引導(dǎo)員工自動(dòng)自發(fā)工作，大幅降低流失率，穩(wěn)定員工隊(duì)伍；主導(dǎo)和組織編制《計(jì)件工時(shí)及單價(jià)管理標(biāo)準(zhǔn)》，結(jié)束了公司長(zhǎng)期沒(méi)有計(jì)件工時(shí)定額歷史；
任職中國(guó)綠業(yè)元集團(tuán)期間，在全國(guó)首創(chuàng)《全電子化視頻招聘系統(tǒng)》，解決疫情期間招聘難問(wèn)題，成功面試千余人，有效屏蔽神經(jīng)病、憂郁癥；同時(shí)主導(dǎo)、設(shè)計(jì)、組織“全電子手機(jī)化績(jī)效考核系統(tǒng)”并成功運(yùn)行至今；
在KERNEOS（中國(guó)）鄭州公司：獨(dú)立運(yùn)用MBO 開(kāi)發(fā)績(jī)效成績(jī)卡（Score Card）和績(jī)效獎(jiǎng)金系統(tǒng)，被評(píng)選為優(yōu)秀員工，并經(jīng)過(guò)KERNEOS（中國(guó)）批準(zhǔn)在中國(guó)區(qū)鄭州企業(yè)運(yùn)用，作為獎(jiǎng)勵(lì)獲準(zhǔn)出國(guó)考察（法國(guó)、摩納哥）；
主導(dǎo)和組織使用單維五要素等工具，通過(guò)清崗、人才盤(pán)點(diǎn)、崗位分析、評(píng)價(jià)等完成某公司績(jī)效和薪酬系統(tǒng)咨詢并服務(wù)改制；
連續(xù)多年帶隊(duì)前往清華、哈工大、西交大、吉大、大連理工、東北大學(xué)等985、211全國(guó)高校，組織全流程校園招聘， 采用提煉的“3寶”校招模式，簡(jiǎn)歷投遞量每每爭(zhēng)先；
深入員工隊(duì)伍、深入勞動(dòng)爭(zhēng)議及仲裁現(xiàn)場(chǎng)，了解勞動(dòng)爭(zhēng)議的焦點(diǎn)和起因，力行人力資源管理合規(guī)，消弭化解勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)，10多年來(lái)無(wú)一例仲裁敗訴；
余老師在人力資源管理工作中，“四個(gè)堅(jiān)持”：堅(jiān)持工作復(fù)盤(pán)和總結(jié)，堅(jiān)持從當(dāng)下萃取經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持提煉創(chuàng)新工具，堅(jiān)持“講我所做的”。

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