【培訓對象】
企業人力資源、高管

【培訓收益】
加快企業戰略化轉型

 第一節 HRM與戰略不匹配的危害

1、沒有戰略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？

2、為什么新業務的開展總會受到人的制約？——以某教育集團為例

3、為什么該留的人總是留不??？——對關鍵人才，有預防流失的措施嗎？

4、HRM要從行政事務中解放出來

 

第二節 如何理解戰略HRM？

1、戰略HRM要為企業戰略提供支撐

2、如何理解企業戰略？——五個層次的解讀

3、HRM要與企業戰略相匹配

4、戰略HRM的前提是人力資源規劃

5、戰略HRM的核心是機制設計——以低成本戰略下采購部考核為例

 

第三節 戰略人力資源規劃

1、人力資源規劃源于戰略——要做什么事，需要什么人

2、人力資源規劃的“五定方案”——如何理解“因事原則”？

3、如何“定崗”、“定責”？—— 它們有什么關系

4、如何定編？——經營規模翻倍，人員也要翻倍嗎？

5、如何定員？——冰山模型

 

第四節 戰略型人才的儲備與留存

1、戰略型人才的儲備機制

2、餓狼逼飽狼

3、戰略型人才的任職資格與能力開發

4、戰略型人才的市值評估與預防措施——要等員工開口談錢嗎？

5、戰略型人才的留存機制——華為是如何牢牢控制關鍵人才的？

 

第五節 戰略導向的績效管理

1、考核失敗的幾個常見原因

2、BSC戰略下，如何提高內部服務效率？——以客戶工程部考核為例

3、低成本戰略下，管理部門要上哪些考核指標？——以票務預訂為例

4、席卷式營銷戰略下，銷售人員的業績目標應該怎么設？

5、快速服務戰略下，如何讓客服對客戶投訴迅速響應？

   

第六節 管理類指標如何量化？

1、管理類指標真的不能量化嗎？

2、管理類指標量化的三步走方法

3、案例：華為是如何量化管理類指標的？

4、管理類指標的信息如何獲得？

 

第七節 適應于戰略轉型的考核形式創新

1、考核形式為什么要不斷創新？

2、當銷售更依賴團隊時，考核應怎么變？——個人業績與團隊業績掛鉤方法

3、當大量招聘新員工時，如何加速其成長？——以老帶新的機制設計

4、當面臨更艱巨的挑戰時，如何從“下任務”變為“自己要任務”？

 

第八節 基于戰略導向的價值分配體系

1、不同戰略下，價值分配的導向性不同——不同職系間薪酬差距的設計原則

2、在以“奮斗者為本”的企業文化下，如何打破職位導向的薪資？

3、對優秀員工，如何體現“薪酬堅決向優秀員工傾斜”？

4、對于關鍵人才，如何留存？——只有股權激勵才能留人嗎？

Ø 中國人民大學經濟學院教授、博士生導師

Ø 中國人民大學國民經濟管理系副主任

Ø 曾任深圳華為技術有限公司市場部和人力資源部高管

Ø 北大、清華、人大等總裁班特聘教授

丁老師曾于1999-2005年在我國著名企業標桿——深圳華為技術有限公司工作近6年，先后在市場部和人力資源部任職，積累了豐富的實戰工作經驗。2007年進入中國人民大學任教。2014年8月，憑借出色的科研能力和教學成果，被中國人民大學破格晉升為教授。

華為歷練的實戰工作素養+人大雄厚的理論研究平臺，使丁老師既能站在理論研究的前沿梳理企業發展的邏輯，也能從實戰角度提出有針對性的、接地氣的解決方案。

憑借著有邏輯性的深度思考、有實操性的課程設計，以及深入淺出、娓娓道來、詼諧生動的案例授課方式，課程一直受到廣大學員的歡迎。

《人力資源實操十一講》、《績效管理》、《股權激勵》、《管理學原理》

2016年底-2017年，與中國人力資源協會、中國MBA智庫聯合推出的網上課程《對標華為——人力資源管理》，近3萬人同時在線聽課，社會反響巨大；擔任國家最高級別的科學研究基金項目——國家自然科學基金委員會工商管理學部的評委。

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