【培訓(xùn)對象】
企業(yè) CEO/總經(jīng)理、各部門負(fù)責(zé)人（銷售、市場、研發(fā)、采購、制造等）、項(xiàng)目總監(jiān)、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理、公司骨干等。

【培訓(xùn)收益】
提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理的能力，加強(qiáng)項(xiàng)目過程的可控性、可視化，最終保證項(xiàng)目質(zhì)量的提高、項(xiàng)目進(jìn)度與預(yù)算的可控。通過有效的項(xiàng)目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短項(xiàng)目周期，降低項(xiàng)目成本。 了解項(xiàng)目、項(xiàng)目管理的基本概念及企業(yè)項(xiàng)目管理體系與成熟度模型，理解項(xiàng)目管理在企業(yè)管理中的重要性； 系統(tǒng)掌握項(xiàng)目管理的思想、過程、方法和工具等； 理解項(xiàng)目需求/范圍的重要性，掌握項(xiàng)目需求/范圍管理的方法、工具和技巧； 掌握如何選擇適合項(xiàng)目的生命周期模型及應(yīng)用； 掌握項(xiàng)目計劃編制方法，理解計劃的分層分級思想以及了解計劃制定的工具與技術(shù)，掌握滾動規(guī)劃方法； 掌握有效的估算方法與技術(shù)（PERT Sizing、Wide-Band Delphi 等）； 理解項(xiàng)目解決方案的重要性，并掌握如何進(jìn)行方案管理； 掌握項(xiàng)目八大項(xiàng)目監(jiān)控方法和工具，并掌握進(jìn)度、質(zhì)量、成本和范圍的權(quán)衡方法； 掌握項(xiàng)目風(fēng)險管理方法，如何有效地進(jìn)行風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃及風(fēng)險監(jiān)控； 了解項(xiàng)目質(zhì)量、成本的基本概念，建立質(zhì)量成本意識，掌握質(zhì)量管理的三大法寶和成本管控方法； 掌握項(xiàng)目經(jīng)理的“軟技能”，打造高效團(tuán)隊(duì)； 根據(jù)學(xué)員的需求情況有重點(diǎn)的進(jìn)行項(xiàng)目需求分析、WBS 制定過程、項(xiàng)目監(jiān)控、項(xiàng)目管理工具等專題性演練與研討。

第一部分項(xiàng)目管理綜述
第1章  項(xiàng)目的基本概念
1.1  什么是項(xiàng)目
1.2  項(xiàng)目的基本特征
【應(yīng)用案例1-01】任正非選擇創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的“三只眼睛”
1.3  項(xiàng)目生命期的重要概念
1.4  項(xiàng)目生命期的階段劃分
1.5  項(xiàng)目生命期的主要特征
1.6  項(xiàng)目生命期與產(chǎn)品生命期
【應(yīng)用案例1-02】項(xiàng)目為王：張瑞敏與海爾的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目
 
第2章  項(xiàng)目管理，興業(yè)之道
2.1  什么是項(xiàng)目管理
2.2  項(xiàng)目管理的五個過程組
2.3  項(xiàng)目管理的十大知識領(lǐng)域
【應(yīng)用案例2-01】任正非：華為將試點(diǎn)以項(xiàng)目為中心的管理
2.4  項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集管理與項(xiàng)目的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-02】某城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中的項(xiàng)目組合管理
2.5  組織戰(zhàn)略、運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的關(guān)系
【應(yīng)用案例2-03】華為基于項(xiàng)目管理的三大核心流程

第二部分項(xiàng)目管理的十大知識領(lǐng)域

第3章  項(xiàng)目整合管理
3.1  制定項(xiàng)目章程
【應(yīng)用案例3-01】華為校園招聘項(xiàng)目章程模板樣例
3.2  制訂項(xiàng)目管理計劃
3.3  指導(dǎo)與管理項(xiàng)目工作
【應(yīng)用案例3-02】華為在項(xiàng)目整合管理過程中常用的“三個平衡”
3.4  監(jiān)控項(xiàng)目工作
3.5  實(shí)施整體變更控制
3.6  結(jié)束項(xiàng)目或階段
【應(yīng)用案例3-03】任正非、華為與“都江堰項(xiàng)目管理”啟示錄
 
第4章  項(xiàng)目需求管理
4.1  項(xiàng)目需求的概念
【應(yīng)用案例4-01】華為早期需求管理存在的主要問題
4.2  項(xiàng)目需求的來源
【應(yīng)用案例4-02】華為怎樣構(gòu)建完整的分層需求描述方法
4.3  怎樣收集項(xiàng)目需求
【應(yīng)用案例4-03】華為公司把客戶需求作為整個企業(yè)運(yùn)營的根基
 
第5章  項(xiàng)目范圍管理

5.1  規(guī)劃范圍管理
5.2  定義范圍
【應(yīng)用案例5-01】華為校園招聘項(xiàng)目范圍說明書模板樣例
5.3  創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
【應(yīng)用案例5-02】華為校園招聘項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)樹形圖模板樣例
5.4  確認(rèn)范圍
5.5  控制范圍
5.6  創(chuàng)建WBS的步驟
5.7  創(chuàng)建WBS模板案例
【應(yīng)用案例5-03】華為客戶需求調(diào)研項(xiàng)目范圍說明書模板樣例
【應(yīng)用案例5-04】華為客戶需求調(diào)研WBS樹形圖 數(shù)位編碼法模板樣例
【應(yīng)用案例5-05】華為客戶需求調(diào)研工作分解結(jié)構(gòu)列表法模板樣例
 
第6章  項(xiàng)目時間管理
6.1  規(guī)劃進(jìn)度管理
6.2  定義活動
【應(yīng)用案例6-01】企業(yè)廠房結(jié)構(gòu)圖設(shè)計活動類型預(yù)算方法
6.3  排列活動順序
【應(yīng)用案例6-02】企業(yè)項(xiàng)目活動排序工具與技術(shù)的演進(jìn)過程
6.4  估算活動資源
6.5  估算活動持續(xù)時間
【應(yīng)用案例6-03】下班回家時間的概率估算辦法
6.6  制定進(jìn)度計劃
6.7  控制進(jìn)度
【應(yīng)用案例6-04】怎樣表示企業(yè)項(xiàng)目活動中的“提前”與“滯后”
6.8  制訂進(jìn)度計劃的方法論
【應(yīng)用案例6-05】華為怎樣在大型項(xiàng)目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
【應(yīng)用案例6-06】華為怎樣在中小型項(xiàng)目流程設(shè)計中平衡和優(yōu)化資源
 
第7章  項(xiàng)目成本管理
7.1  規(guī)劃成本管理
7.2  估算成本
【應(yīng)用案例7-01】華為校園招聘項(xiàng)目成本估算RBS圖
7.3  制定預(yù)算
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-02】華為某研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算“切段分配法”
【成本預(yù)算應(yīng)用案例7-03】華為某研發(fā)項(xiàng)目成本預(yù)算“切塊分配法”
7.4  控制成本
【應(yīng)用案例7-04】華為裝修某實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目預(yù)算與掙值（EV）分析
 
第8章  項(xiàng)目質(zhì)量管理
引言：關(guān)于質(zhì)量管理理念
【應(yīng)用案例8-01】質(zhì)量文化的頂層設(shè)計：張瑞敏砸冰箱啟示錄
8.1  規(guī)劃質(zhì)量管理
【應(yīng)用案例8-02】借助因果圖、帕累托圖提高服務(wù)質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-03】任正非：華為怎樣規(guī)劃大質(zhì)量管理體系
8.2  實(shí)施質(zhì)量保證
【應(yīng)用案例8-04】華為怎樣建立項(xiàng)目、產(chǎn)品、服務(wù)“質(zhì)量保證體系”
8.3  控制質(zhì)量
【應(yīng)用案例8-05】華為榮獲“國家最高質(zhì)量獎”
 
第9章  項(xiàng)目人力資源管理
9.1  規(guī)劃人力資源管理
【應(yīng)用案例9-01】某大型生產(chǎn)設(shè)備安裝、調(diào)試項(xiàng)目責(zé)任分配矩陣
9.2  組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
【應(yīng)用案例9-02】任正非：堅(jiān)持人力資本的增值大于財務(wù)資本的增值
9.3  建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
【應(yīng)用案例9-03】三權(quán)分立——華為公司的干部選拔機(jī)制
9.4  管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
9.5  項(xiàng)目人力資源管理相關(guān)理論
 
第10章  項(xiàng)目溝通管理
10.1  規(guī)劃溝通管理
【應(yīng)用案例10-01】諸葛亮善于溝通，“攻心為上”，以誠服人
10.2  管理溝通
10.3  控制溝通
10.4  項(xiàng)目沖突管理
【應(yīng)用案例10-02】華為公司面對沖突的解決原則與步驟
 
第11章  項(xiàng)目風(fēng)險管理
11.1  規(guī)劃風(fēng)險管理
【應(yīng)用案例11-01】華為重大創(chuàng)新投資項(xiàng)目風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)RBS模板
11.2  識別風(fēng)險
11.3  實(shí)施定性風(fēng)險分析
11.4  實(shí)施定量風(fēng)險分析
【應(yīng)用案例11-02】華為重大創(chuàng)新項(xiàng)目投資方案與風(fēng)險決策樹分析法
11.5  規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對
【應(yīng)用案例11-03】華為重大創(chuàng)新項(xiàng)目消極風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)對策圖
11.6  控制風(fēng)險
【應(yīng)用案例11-04】華為重大創(chuàng)新項(xiàng)目投資風(fēng)險應(yīng)對系統(tǒng)圖
 
第12章  項(xiàng)目采購管理
12.1  規(guī)劃采購管理
【應(yīng)用案例12-01】短租賃還是長租賃
12.2  合同類型選擇
【應(yīng)用案例12-02】固定總價合同模板
【應(yīng)用案例12-03】固定總價加獎勵費(fèi)用合同模板
【應(yīng)用案例12-04】成本加固定費(fèi)用合同模板
【應(yīng)用案例12-05】成本加獎勵費(fèi)用合同模板
【應(yīng)用案例12-06】成本加成本百分比合同模板
12.3  控制采購
12.4  結(jié)束采購
12.5  結(jié)束采購
 
第13章  項(xiàng)目干系人管理
13.1  識別干系人
【應(yīng)用案例13-01】《華為基本法》中的“利益共同體”
13.2  規(guī)劃干系人管理
【應(yīng)用案例13-02】馬云論商道與干系人的關(guān)系
13.3  管理干系人參與
13.4  控制干系人參與
【應(yīng)用案例13-03】華為的“以客戶為核心”的核心價值觀
第三部分項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的組織與能力

第14章  項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)能力
14.1  項(xiàng)目經(jīng)理的主要角色
14.2  項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任
【應(yīng)用案例14-01】項(xiàng)目經(jīng)理與樂隊(duì)指揮
14.3  項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型
【應(yīng)用案例14-02】華為項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型
14.4  項(xiàng)目經(jīng)理的主要能力
【應(yīng)用案例14-03】華為項(xiàng)目經(jīng)理的26條工作原則“三字經(jīng)”
 
第15章  項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
15.1  組織的指揮鏈與管理幅度
【應(yīng)用案例15-01】華為為什么要搞組織結(jié)構(gòu)扁平化？
15.2  項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法論
15.3  職能型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.4  項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.5  矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.6  混合型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用
15.7  怎樣選擇項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)
15.8  項(xiàng)目管理辦公室（PMO）
【應(yīng)用案例15-02】華為人學(xué)習(xí)和運(yùn)用項(xiàng)目管理的三個境界
 

★ 清華大學(xué)、浙江大學(xué)、人民大學(xué)等一流學(xué)府客座教授

★ 國際注冊ACI職業(yè)沙盤認(rèn)證講師、PTT國際認(rèn)證培訓(xùn)師
★ 國家高級沙盤教練、沙盤教練認(rèn)證班導(dǎo)師

★六易沙盤系統(tǒng)創(chuàng)始人、為十余家企事業(yè)單位規(guī)劃建設(shè)沙盤實(shí)驗(yàn)室
★ 培養(yǎng)沙盤培訓(xùn)師200余人、多次擔(dān)綱沙盤大賽總裁判

★三高師資：內(nèi)訓(xùn)課返聘率高，公開課復(fù)訓(xùn)率高，客戶好評度高。

★代表作品:《互聯(lián)網(wǎng)+掘金》

• 工程項(xiàng)目總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

   

  一．工程項(xiàng)目管理概述1 工程項(xiàng)目組成和分類2 工程項(xiàng)目建設(shè)程序3 工程項(xiàng)目管理類型和任務(wù)4 項(xiàng)目管理知識體系二．工程總承包項(xiàng)目1 工程總承包模式概述2 EPC（設(shè)計采購施工）模式3 DB（設(shè)計施工）模式4 BOT（建設(shè)經(jīng)營移交）模式三．工程項(xiàng)目策劃與決策 1 工程項(xiàng)目策劃2 工程項(xiàng)目可行性研究3 工程項(xiàng)..

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• 工程項(xiàng)目管理培訓(xùn)實(shí)務(wù)與計劃

   

  一、項(xiàng)目管理框架項(xiàng)目管理知識基本框架- 項(xiàng)目定義及工程項(xiàng)目的特征- 項(xiàng)目成功的核心要素- 什么是項(xiàng)目管理?項(xiàng)目管理的概念和特征- 項(xiàng)目管理的五大過程- 項(xiàng)目管理九大知識領(lǐng)域工程管理與項(xiàng)目管理- 工程管理的內(nèi)容- 工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期- 工程建設(shè)項(xiàng)目管理程序- 工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式及選擇- 工程項(xiàng)目的甲方..

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• EPC總承包項(xiàng)目管理

   

  1《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》GB\T50358-20172工程項(xiàng)目管理理念3工程項(xiàng)目管理政策趨向4工程管理法規(guī)依據(jù)5我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介5.1我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理發(fā)展簡介5.2 工程建設(shè)項(xiàng)目融資方式5.3 工程建設(shè)項(xiàng)目管理組織實(shí)施模式6 EPC工程總承包項(xiàng)目管理模式6.1 EPC工程總承包定義6.2 E..

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• 成功的項(xiàng)目管理實(shí)踐

   

  第一單元 項(xiàng)目與項(xiàng)目管理1.熱身游戲：認(rèn)識項(xiàng)目與項(xiàng)目管理2.項(xiàng)目管理引言項(xiàng)目管理的應(yīng)用領(lǐng)域實(shí)施項(xiàng)目管理的收益3.項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目的概念與特征項(xiàng)目與日常運(yùn)行性工作項(xiàng)目不同層次的分解項(xiàng)目管理的概念項(xiàng)目的三重..

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• 研發(fā)項(xiàng)目管理最佳實(shí)踐

   

  第一單元 研發(fā)項(xiàng)目管理基礎(chǔ)1.小游戲：項(xiàng)目管理破冰2.認(rèn)識研發(fā)項(xiàng)目與項(xiàng)目管理項(xiàng)目、項(xiàng)目管理與產(chǎn)品管理典型的研發(fā)項(xiàng)目1)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目2)定制類產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目3)技術(shù)預(yù)研項(xiàng)目4)平臺開發(fā)項(xiàng)目案例研討：主要類型研發(fā)項(xiàng)目特征及管控重點(diǎn)3.研發(fā)項(xiàng)目管理框架產(chǎn)..

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• 項(xiàng)目管理與領(lǐng)導(dǎo)力

   

  一、有效項(xiàng)目管理的重要性討論：1、你是否有過負(fù)責(zé)的項(xiàng)目最終費(fèi)用超出預(yù)算的情況？你是否有過負(fù)責(zé)的項(xiàng)目在最終期限之前沒有完成的情況呢？請寫下發(fā)生了什么。2、當(dāng)你管理項(xiàng)目時，是否感到緊張，承受了很大壓力呢？請寫下發(fā)生了什么。你最近一次項(xiàng)目管理是否成功呢？為什么？案例分析：你是一位牛仔，你準(zhǔn)備趕著60頭牛，經(jīng)過一段70公里的荒野之路去集市上。..

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