【培訓對象】
董事長、總經理、副總經理、總監、部門經理及HR中高層管理人員

【培訓收益】
從人才管理的角度，緊緊圍繞人才的選、育、用、留，全面闡述了企業人才管理中的責任和使命，并提供提升人才管理效能的實踐方法與工具；
配合專業的培訓方法，包括行動學習、現場互動、案例分析、模擬演練、小組練習等，更有利于學員理解與掌握實戰的工具和技巧；
本課程由原華為人力資源專家歷經6年多時間傾力打造，課程內容不僅凝結了華為公司內部管理的諸多精髓，同時還結合了講師在不同類型企業提供咨詢與培訓過程中提煉的實踐工具與技巧。

一、 基于戰略的人才管理的特點與要求
1. 基于戰略的人才管理的要求
2. 基于戰略的人才管理的特點
3. 以業務為導向的高效人才管理體系設計
4. 案例分享：華為公司人力資源的組織架構與總體規劃、定位

二、 基于勝任素質的招聘體系構建與運作
1. 基于勝任素質的招聘體系
勝任素質模型概述
勝任素質在人才甄選中的應用
招聘體系的規范及要求

2. 企業面試管理流程設計與優化
招聘面試流程設計的一個核心要素
招聘面試流程設計的兩個保證指標
招聘面試流程設計的三大關注領域
案例分享：某知名通信企業招聘流程分享

3. 面試官選拔與管理
面試官的角色定位及核心技能要求
面試官的選拔要求及資格管理
面試官的培訓開發
面試官的使用規范及考核
案例分享：某知名企業面試官的管理規定
 

4. 高效人才甄選的方法及使用
結構化面試使用
行為面試實戰技巧

三、 人才發展的通道設計—任職資格管理體系
1. 任職資格概況
案例分享：華為建立任職資格體系的背景

2. 任職資格標準設計
任職資格標準設計的基本原則
任職資格標準設計的基本方法
任職標準設計的特點和要求
案例：華為營銷人員任職資格標準

3. 任職資格認證的具體操作
案例：華為公司任職資格過程管理及結果應用

四、 建立業務導向的人才培養體系
1. 以業務為導向的人才培養體系的特點及內容

2. 與業務相結合的培訓方案設計
人才培養的要求
新員工崗位技能培訓方案設計
案例：華為新員工崗位技能培訓

3. 與員工職業發展相契合的培訓體系
基于任職資格的員工培訓體系設計
如何與員工的職業發展相契合
培訓課程的管理與實施
內部講師的培養與激勵

4. 導師制方式的設計和應用
案例：華為公司導師的管理與激勵

五、 基于PBC的績效管理體系
1. 基于PBC的績效管理體系概況

2. KPI指標體系設計方法
如何使用魚骨圖分析法
如何使用層級分解法
如何從職責中提煉KPI指標
如何從關鍵流程中提煉KPI指標提煉
KPI指標體系設計步驟

3. 崗位KPI指標設計
KPI指標如何定量
KPI指標如何定性
崗位KPI指標的分解與提煉
現場練習：某企業崗位KPI指標設計
4. PBC績效管理體系的實施與落地

六、 多元化激勵體系設計與管理
1. 人才的激勵因素分析
動機與激勵的概念
馬斯洛的需要層次理論
人才需求的特點與激勵方式

2. 基于職位評估及任職資格的薪酬結構設計
科學薪酬體系設計的原則和要求
職位評估及結果運用
薪酬模式設計
工資框架的設計與運用
3. 營銷系統的獎金激勵方案設計

4. 其它激勵方式—領導激勵
如何有效了解下屬的需求
正確激勵四步曲
三種激勵方式的比較分析與運用
 

國內實戰派人力資源管理專家
原華為人力資源管理專家
深圳市人力資源開發研究會研究員、副秘書長
中國南方行動學習聯盟創始理事、資深催化師
應用心理學前沿領域研究者
十多年大型企業及管理咨詢行業工作經歷，曾在多家大型國營、民營企業擔任高級人力資源經理、人力總監、副總經理等職務，在華為任職期間曾參與華為公司招聘體系、培訓體系、績效管理體系的構建與優化，成功創建獵頭式招聘和基于勝任素質的招聘體系；多年人力資源管理實踐及培訓咨詢經歷使其在人力資源管理、團隊建設、管理者技能提升等多個領域有著獨到的見解和深入研究。目前接受過其培訓和輔導的學員逾萬人，企業一百多家； 親自操作主持過近二十家企業的人力資源管理咨詢項目，積累了非常豐富的人力資源項目運作經驗。
 

親自主持操作的咨詢項目（選摘）
深圳某大型床具制造企業的組織設計、職位分析、KPI指標設計、績效管理和薪酬體系等模塊設計；
湖北某煙標印刷集團公司組織設計與集團管控、流程優化與設計、職位分析、績效管理體系、薪酬管理體系及任職資格管理體系等的構建；
國內大型印鈔企業業務流程體系全面改善、職位分析、績效管理及薪酬管理等人力資源管理各模板構建；
深圳某大型模具集團公司流程優化與設計、人力資源管理體系構建等。

品牌課程

《基于勝任素質的戰略人力資源管理》

《招聘體系構建與獵頭式招聘實施》
《高效招聘與面試技巧提升》
《戰略績效管理實戰工作坊》
《績效輔導與溝通技巧提升》
《非人力資源經理的人力資源管理》
 

• 戰略人力資源管理

   

  第一節HRM與戰略不匹配的危害1、沒有戰略的指引，HRM就是盲動——如果降薪20%，該怎么降？2、為什么新業務的開展總會受到人的制約？——以某教育集團為例3、為什么該留的人總是留不住？——對關鍵人才，有預防流失的措施嗎？4、HRM要從行政事務中解放出來第二節如..

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