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培訓效果量化隸屬與培訓體系中的呈現系統,通俗地講就是這個培訓的價值用數字清清楚楚的表述出來,培訓講師認為,培訓效果量化簡單地說有兩個方向:
第一、直接衡量這個培訓的量化的價值。
舉例:比如說銷售技巧培訓,通過分析,發現到今年為止,企業的銷售任務,假如說銷售完成率是80%,和目標差距是20%,通過目前市場競爭對手等方面分析發現,影響銷售業績的關鍵是人的技能問題,既不是生產,也不是推廣,更不是產品質量,而是鎖定為目前決定產品銷售量的,就是銷售人員的技能問題,假如是這樣的認定,接下來就可以啟動關于銷售技巧的培訓,通過這個培訓到了年底發現銷售業績變成了90%或者是100%,這個時候實際結果和預計結果之間就會有一個差距,這個差距就基本可以認定是培訓所帶來的業績提升。
這個時候可能有人不這樣認為,他認為這個90%是他干出來的,所以這里面就有一個非常重要的工作,當啟動培訓之前,必須獲得銷售部門的承諾,那么具體這個案例來說,如果是給銷售部門做培訓,今天到現在完成率只有80%,那就請問銷售總監,您預估一下您到年底能夠完成任務嗎?如果他說沒問題,我年底保證完成任務。那這個培訓你就不要做,他反正能夠完成。但是一般情況他會說,今年市場情況不太好,我估計80%有困難。這個時候可以提出你的方案,王總監,您好,根據我們市場的規劃,您覺得現在完成80%都有挑戰,我們想在下半年導入一系列的針對業績提升的銷售訓練,同時成立一個業績提升領導小組,由您來擔任這個組長,這個業績提升以后,這個產生的價值通過這種培訓提升的價值,把它都作為我們銷售團隊的一種價值體現,您看可以嗎?
這樣一種建設性的溝通,你不要覺得銷售部門業績完不成,你去做救世主,而是應該你以一個支持者、幫助者的身份去建議他,人力資源部為銷售部門提供一些培訓的項目,共同來推動業績的完成。有了他提前的承諾和界定,到了年底很可能他自己就會說,今年我們通過技能學習的培訓,在下半年銷售業績取得了一個很好的增長。在這個之前,人力資源部要做什么呢?就是要成功地實現一個觀念上的轉變,要讓學員由原告成為被告,要讓公司那一些從事績效創造的員工、學員給我們結果,也就是說所有的培訓這個結果不是向人力資源部要結果,人力資源部去承擔培訓沒有效果的責任對企業于事無補,對于企業沒有任何價值,人力資源部應該做的是要轉變觀念,由被告轉為原告,告學員,誰學習誰給結果。當然我們也非常希望能看到,到年底的時候培訓完了,銷售業績也提升了,人力資源部也不應該跳出來這是培訓的效果做得好,培訓干得好不是人力資源部的功勞,是學員和他的上級在實踐當中去進行應驗和轉化取得的成果,那培訓落地沒有落好,這個責任也應該由學員承擔,所以只有調整這樣的觀念和機制,我們才有可能更好地推動培訓工作,培訓是員工自己和他直接上級共同負責的事情,其他部門主要起支持與配合的作用。
第二、不去計算究竟這個培訓給企業帶來多少價值,而是用培訓期望的達成率來計算培訓給企業創造的價值。
舉例;一家企業對銷售的培訓提出了四項指標,比如說銷售團隊參訓率要100%,考試合格率要90%,客戶投訴率下降5%,銷售業績提升20%,這樣四個指標,最后通過培訓,再去對比這樣的數據發現有三個指標達成了,比如說參訓率達成了,客戶投訴達成了,銷售額達成了,四項指標達成了三項,就可以用培訓期望值回報率來進行計算,這個培訓項目的期望值回報率就是75%,就用在多大程度上滿足了培訓設計之初的期望,來衡量培訓的價值。
嚴格意義上的效果量化應從這兩個方向思考。
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