一、去影響具有“影響力”的人

    我們需要首先掌控住兩類人，一類是團隊的副手。因為在我們空降之前，正職空缺，他作為團隊最高職位一直在代理正職的職權，并在團隊中擁有權威，他說的話是蠻管用的。第二類是團隊中的業務骨干。因為在團隊中，業務能力最強的員工是最讓大家信服的。如果把這兩類人掌控在手里，說服他們跟隨自己，其他員工就會紛紛仿效。

    收服副手，說起來簡單，但是做起來很微妙。副手，在我們沒有來之前，他原以為老大的位子是他的，遲早老板會將他扶正。但是我們來了，把他的美夢破壞了，恨還來不及，怎么可能幫我們呢？我在某民營企業做事業部總經理時，曾這樣解決這個問題。首先，我將他請到一間雅致的茶吧。為什么不在我辦公室，因為我的辦公室在他看來，是我的地盤，在辦公室哪怕我說的是真心話，都會被他理性地認為是我的權謀，達不到想要的效果。而在茶吧，屬于第三方的地盤，在這個地方，他感覺到自己和我一樣都是客人，處于同一個層級上，自然心情不會那么敵對。而且來茶吧，請他喝茶，他會感受到我虛心求教的真誠。我告訴他，“我來到這家公司是希望可以把我在外企的營銷經驗教給大家，帶領團隊克服銷售難題，創造更大利潤，而你在這個團隊的地位是不可撼動的，我希望可以把我的管理經驗與你分享，等到一定時機，放手讓你干，”我開玩笑地說，“只有把你培養出來了，我才能升到更高的職位啊！”經過一番交流，他慢慢了解到我的到來，不僅可以幫助他提高管理能力，而且把他視為心腹，幫他提升職位，與直接提升相比也是好事一樁，于是開始不遺余力地幫我。因為把我頂上去，再有我的大力舉薦，正職就非他莫屬了。

    業務骨干的收服，相對來說屬于真刀真槍地戰斗。因為業務骨干自持業務能力強，對夸夸其談的上司不感冒，只有讓他們見識到更強的業務實力才能低下高貴的頭顱。在到公司剛半個月的時候，我通過以前的資源，做成了一單業務，讓他們刮目相看。我還特地為他們組織了一次銷售培訓，會后，他們紛紛說感到茅塞頓開。以后對于我發布的命令，員工的執行積極多了。

    二、樹立官威

    來到一個新的企業，一定要發表就職演說嗎？一定要新官上任3把火嗎？不一定的。因為做為空降兵，即使我們一句話都不說，都已經很引人注目了。如果我們還大張旗鼓地話，效果不一定會好。人們會感覺你鋒芒太露了而導致人們的反感。此時我們可以采取溫和的方法來潤物細無聲。我到上面提到的那家民營企業做事業部總經理時曾用過的一個方法，起到了4兩撥千斤的效果。上班第一天上午，我將副手叫到辦公室，和他研究團隊每一個成員的性格、愛好、業務能力等。并請他按照辦公室的布局，把每個座位上的員工名字、職位、祖籍、特點等等都寫下來。我的辦公室是玻璃隔斷，隔著玻璃，拿著對照表，看著外面的員工，整整背了15分鐘，把每一個人的名字、體貌特征都記住了。中午吃飯時，我裝做無意識地叫出他們每一個人的名字，并和他們談家鄉談人生。下午一個員工來到我辦公室對我說：“尚總，本來我已經決定離開這個公司了，但是您來了，我感覺我有必要繼續留下來”。我問為什么。他說“我感覺您特別專業，你能夠在這么短的時間內叫出每一個人的名字，我們內心很震撼啊，直覺告訴我你一定能帶領我們走出困境！”

    樹立官威還有第二種辦法，就是“敲山震虎”。在剛開始的幾個月里，每次的部門例會上，針對有可能出現的問題，我總會列舉以前在外企的做法，起到警視的作用，以防他們犯類似的錯誤。例如，我發現一個員工銷售業績下降，遲到早退現象增多時，我沒有立即找這名員工談話，而是在例會上透露以前在外企，遲到早退者一般3次以上就開除，曾經有一位我的上司的親朋就這樣被我無情地開掉了，上司求情都沒有用處，我這里不養懶漢！那名員工自此覺醒。因為我沒有直接批評他，所以他對我一直心存感激。起到了震虎而不傷虎的效果。

    三、給員工一個清晰的目標

    只有清晰的知道目標，管理者的命令才會有效地被執行。第一種下命令的方式：“小張，你負責這個年度A產品的華北地區的推廣工作，希望你加油干啊，公司對你抱有很大的希望的。”“小李，告訴你的團隊，如果能夠出色地完成這次銷售任務，公司會給大家提供獎勵的。”第二種下命令的方式：“小張，公司決定由你負責 A產品在華北地區的推廣，我們希望能夠達到40%的市場占有率，過去我們一直在接近這個目標，但一直未能達到，希望你帶領你的團隊攻克它呀！”“小李，本季度實現100萬的銷售利潤是公司額定的目標，但如果你能帶領大家實現超過100萬的利潤，公司將從超額部分中抽取10%，對你和你的團隊進行獎勵。”

    第一種下命令的方式屬于曖昧不明型，公司希望小張加油到什么程度？公司到底希望小張取得怎樣的工作成績？小張都不清楚，不知從何下手，因此這個命令也不可能得到主管想要的結果。而第二種命令方式就用數字做到了清晰化、量化。小張可以用市場占有率來自我評價是否完成了上司的命令。因此，到年底，小張就拿著 40%占有率的成績單來見我們了。

    而小李在第一種命令方式下，對獎勵沒有直接的感受，起不到激勵作用，小李們往往會把這個命令當成一句上司的客套話來聽，不會認真考慮。而第二種命令方式中，不僅對小李的銷售利潤做了數字量化，而且對獎勵的具體數額做了規定。讓小李認識到，這個命令是上司深思熟率過的，一定要認真對待，而且獎勵這么豐厚，得加油干??！

    因此要拋棄曖昧不明的目標命令，清晰可量化的命令才會更有效。

    四、定期檢查 讓命令有理有據

    命令下達以后，還要在過程中進行定期檢查，這也是時下流行的“過程管理”。這是因為人們一般有“不需要檢查的工作不做”的陋習，老板布置的任務，只要沒有說明哪天檢查的，肯定完成率不高。有句話說得好，即使風箏已經飛起來，也要隨時根據風向收線和放線。

    在我上任那家民企后，我觀察發現，公司只對他們有每月銷售額的規定，他們每天的工作沒有計劃性，想起哪家客戶來就聯系哪家客戶，員工之間的客戶還經常重合，導致整體的銷售業績差。我采取的措施是，每個員工按照省份和行業劃分責任區，杜絕客戶撞車情況發生。并制定了每天必須找50家客戶，當天聯系，并把每家客戶的聯系情況寫在excel表格里，下班前發到我郵箱，我來檢查。下班后，我一個一個來看。并在第二天上午，挨個叫進辦公室，對有疑問的客戶的情況，詳細地詢問聯系的情況。我問的問題異常地細致，常常把他們問的啞口無言。第二天交上來的客戶聯系情況就都有了進步。這樣一個月連續下來，不僅員工每人都積累了上百家潛在客戶，銷售業績得到了很大地提升，而且挖掘、談判客戶的能力得到了很大的提高，對我這個上司更加敬佩了。當然，幾個月后，我在這幫優秀屬下的推動下升到了公司副總，也算是對我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回報吧！

    五、以身作則 主動承擔該承擔的事情

    主管之所以是主管，是因為我們比下屬承擔的責任更重大。下屬遇到不能解決之問題的時候，作為主管要挺身而出，對下屬進行有效地指導和幫助。不負責任的主管在遇到困難的時候，會把困難推給下屬。這時下屬是不買帳的，他會認為我們不配做主管，自然對我們的命令就會敷衍。

    在我到那家民企的時候，屬下30多人沒有一個人憑自己的能力簽單，公司的單子基本上都是大老板自己簽成的。他們對銷售模式以及所銷售的產品產生了很大的懷疑，消極怠工和打退堂鼓的不少，他們認為是因為公司產品的質量有問題才導致他們銷售不出去，而對于大老板所簽的幾個單子，他們又認為是大老板的資源鐵走的是人情單而不信服。所以為了加強員工的信心，穩定軍心，我親自拉單，并在半個月內簽成了一筆小單。而且專門召開了會議，向下屬祥詳細細地講述我每一個步驟是怎么做的，為什么要這么做，做的時候要注意些什么，并客觀分析了公司產品的優劣勢，讓他們感覺原來我們的產品在市場上還是很有競爭力的，只是以前工作上沒有高手指導，所以才業績差。我的以身作則，不僅增強了下屬的信心，而且增強了我的命令權威性。我要求他們必須當月簽單的命令取得了他們的全力支持，而當月沒有完成任務的下屬第一次沒有推脫責任，因為他們的上司沒有推脫責任！

    六、剛柔并用

    有震懾力的團隊領導是每個主管所希望的，但是有時也會因為“剛性”過強而令權杖折斷。因此建議主管要適當地剛柔并用。例如，和善對待下屬的牢騷和不滿。下屬也是有血有肉的凡人，他們有時可能會批評領導，向領導發牢騷，或者對領導產生各種想法。這時，我們不能簡單粗暴地認定下屬侵犯了自己的權威，“不管有理無理先打50大板”是要不得的。下屬有了牢騷，首先要分析一下，他為什么會有這樣的牢騷，在這個牢騷里面我作為領導應該付什么責任，我怎么樣平息掉這個牢騷。因為我們的和善，而不是以暴制暴，能夠得到下屬由心地敬重，我們的命令就會得到更有效地執行。