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【培訓對象】
企業采購部門主管、相關工作人員。
【培訓收益】
1、供應商采購管理的挑戰有哪些？
2、如何優化采購運作流程？
3、如何做好供應商的分類管理？
4、如何做好供應市場的調查？
5、如何選對我們的采購對象？
企業采購部門主管、相關工作人員。
【培訓收益】
1、供應商采購管理的挑戰有哪些？
2、如何優化采購運作流程？
3、如何做好供應商的分類管理？
4、如何做好供應市場的調查？
5、如何選對我們的采購對象？
第一講：供應商采購管理的挑戰有哪些？
上街購物與公司采購有什么區別？
采購管理的KPI指標有哪些？
采購管理的目標順序應該如何？
采購成本的學習曲線
沃爾瑪采購與寶潔采購有何區別？
各種采購管理的目標差異
為什么采購部門‘老受氣’？
外資與民企相互學習些什么？
如何提升我們的采購職業能力？
采購人員如何保護自己？
分析：采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例！
解析：采購流程優化及供應商評估與管理內訓案例!
案例：采購流程優化及供應商評估與管理課程案例分析！
采購管理的KPI指標有哪些？
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分析：采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例！
解析：采購流程優化及供應商評估與管理內訓案例!
案例：采購流程優化及供應商評估與管理課程案例分析！
第二講：如何優化采購運作流程？
采購管理的基本流程是什么？
各種采購的關鍵難點在哪里
如何做好一次性的采購？
如何做好零售商貿型采購？
采購流程為什么要不斷優化
何為“分段式”
老板式采購模式
采購流程不合理的后果有哪些？
如何做好采購流程的優化
如何編制現有采購流程圖？
案例分析：某公司運作型采購流程圖
第一步：如何表述流程
XX公司原材料采購的工作順序
XX公司原材料采購流程圖
流程示意圖的三種畫法
部門流程式-上下式
部門流程式-左右式）
第二步：調整流程中不合理的部分
第三步：調整組織架構設置
崗位設置的依據
按照采購分類定崗位
采購崗位地圖
什么樣的人適合做采購？
如何使采購人員具有良好的操守？
第四步：更新“崗位說明書”
崗位說明書應包括哪些內容
采購人員的職責
討論：采購流程優化及供應商評估與管理經典案例討論!
分組：采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例學習指南
分析：采購流程優化及供應商評估與管理學習中的八大陷阱！
采購管理的基本流程是什么？
各種采購的關鍵難點在哪里
如何做好一次性的采購？
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XX公司原材料采購的工作順序
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部門流程式-上下式
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第三步：調整組織架構設置
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按照采購分類定崗位
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什么樣的人適合做采購？
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第四步：更新“崗位說明書”
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討論：采購流程優化及供應商評估與管理經典案例討論!
分組：采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例學習指南
分析：采購流程優化及供應商評估與管理學習中的八大陷阱！
第三講：如何做好供應商的分類管理？
采購物品的分類？
本人所負責的采購物品分類
采購物品分類的相對性
采購分類的作用是什么？
分散采購好還是集中采購好？
同一物品的單一與多家戰略
經銷商是多好還是少好？
集團的集中采購與分廠采購？
如何處理瓶頸物品和日常物品？
聯合采購
買賣關系的類別？
兩類關系的采購戰略區別？
買賣關系的確定
降低采購成本方法有哪些？
如何降低采購成本
制定采購戰略難在哪里--如何分類？
Pareto(帕累托)分類法
ABC的分類
帕累托分類的原則
造成采購風險的因素有哪些？
不同供應市場的采購風險分析
為什么采購需求老不穩定？
四種供應鏈類型對采購的挑戰？
互動：采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例評估
分享：某集團采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例
分享：哈佛經典采購流程優化及供應商評估與管理案例分析示范
采購物品的分類？
本人所負責的采購物品分類
采購物品分類的相對性
采購分類的作用是什么？
分散采購好還是集中采購好？
同一物品的單一與多家戰略
經銷商是多好還是少好？
集團的集中采購與分廠采購？
如何處理瓶頸物品和日常物品？
聯合采購
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兩類關系的采購戰略區別？
買賣關系的確定
降低采購成本方法有哪些？
如何降低采購成本
制定采購戰略難在哪里--如何分類？
Pareto(帕累托)分類法
ABC的分類
帕累托分類的原則
造成采購風險的因素有哪些？
不同供應市場的采購風險分析
為什么采購需求老不穩定？
四種供應鏈類型對采購的挑戰？
互動：采購流程優化及供應商評估與管理培訓案例評估
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第四講：如何做好供應市場的調查？
供應產品的分類
供應市場的規模
生產供應廠家的數量及部分名錄
供應市場主要角色是誰？
供應市場進出的難易程度？
行業政策與法規的影響
劉易斯拐點
市場競爭的特點？
產品供應的區域性和性質性特點
營銷模式
供應鏈特性
原材料供應的特點
行業的生命周期階段
行業利潤水平
供應價格變化的影響因素
物價指標的類別
什么是CPI指標？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何獲取供應市場的信息？
如何撰寫供應市場的調研報告？
供應產品的分類
供應市場的規模
生產供應廠家的數量及部分名錄
供應市場主要角色是誰？
供應市場進出的難易程度？
行業政策與法規的影響
劉易斯拐點
市場競爭的特點？
產品供應的區域性和性質性特點
營銷模式
供應鏈特性
原材料供應的特點
行業的生命周期階段
行業利潤水平
供應價格變化的影響因素
物價指標的類別
什么是CPI指標？
什么是PPI？
什么是PMI？
如何獲取供應市場的信息？
如何撰寫供應市場的調研報告？
第五講：如何選對我們的采購對象？
客戶就是上帝？
賣飲料與賣鋼材的營銷區別是什么?
供應商的客戶分類
供應商為何會報不同的價？
我們應該如何選擇供應商?
供應商的能力與積極性－應首選哪個？
供應商選擇的三步曲
客戶就是上帝？
賣飲料與賣鋼材的營銷區別是什么?
供應商的客戶分類
供應商為何會報不同的價？
我們應該如何選擇供應商?
供應商的能力與積極性－應首選哪個？
供應商選擇的三步曲
第六講：如何評估新供應商？
新供應商評估的五大步驟
一：供應商評估的五大內容？
不同類型供應商的評價側重點
產品的現狀
供應商的愿望？
如何評估供應商的保障能力？
供應商的采購管理
設備管理
供應商的內部監測與改進
何為‘可追溯性’？
何為‘生產過程的控制’
何為‘記錄的保管與控制’
何為‘不合格品的控制’
何為‘糾正和預防措施’
如何處理客戶的投訴？
二、應該問誰？
新供應商評估的五大步驟
一：供應商評估的五大內容？
不同類型供應商的評價側重點
產品的現狀
供應商的愿望？
如何評估供應商的保障能力？
供應商的采購管理
設備管理
供應商的內部監測與改進
何為‘可追溯性’？
何為‘生產過程的控制’
何為‘記錄的保管與控制’
何為‘不合格品的控制’
何為‘糾正和預防措施’
如何處理客戶的投訴？
二、應該問誰？
三、怎么問？
調查問卷設計的
調查問卷設計的
注意事項
問卷評估的優點
如何設計書面問題？
調查問卷設計的注意事項
問題設計的形式
四：如何給供應商的現狀打分？
為什么要進行權重性分析
評估指標的權重分析
如何分析調研結果？
五：新供應商評估審批表的填報
什么是供應商的認證？
問卷評估的優點
如何設計書面問題？
調查問卷設計的注意事項
問題設計的形式
四：如何給供應商的現狀打分？
為什么要進行權重性分析
評估指標的權重分析
如何分析調研結果？
五：新供應商評估審批表的填報
什么是供應商的認證？
第七講：如何防范合同的糾紛？
為什么會產生合同糾紛？
口頭協議有效嗎?
不同合同類型的糾紛
合同法的四項基本原則
如何確保供應商收到信息
要約與要約邀請
簽了字的合同有效嗎?
供應商要求漲價怎么辦？
國際合同與國內合同的區別
為什么會產生合同糾紛？
口頭協議有效嗎?
不同合同類型的糾紛
合同法的四項基本原則
如何確保供應商收到信息
要約與要約邀請
簽了字的合同有效嗎?
供應商要求漲價怎么辦？
國際合同與國內合同的區別
第八講：如何做好供應商的日常管理？
第一節：供應商的關系管理
區別對待，分類管理
最難搞的供應商是哪些？
如何與獨家供應的供應商相處？
如何與“關系好，但能力較差”的供應商相處
如何與“領導選定”的供應商相處
如何建立良性的沖突？
第二節：供應商的風險管理
供應商日常管理的核心是什么？
什么是供應商的風險管理？
如何做好供應商的風險管理？
第一步：供應商不履約的原因會有哪些？
第二步：關聯性與可能性分析？
第三步：各種原因的排序性分析
第四步：發生并發現后怎么辦？
如何幫助供應商避免“缺料”？
如何提高采購訂單的計劃性？
建立滾動計劃制度
凍結計劃與滾動計劃
第三節：采購訂單的跟蹤管理
如何防范供應商的大意
采購訂單跟蹤管理的幾種方式
為什么抽樣方法很重要？
如何抽樣？
抽樣的三類方法
服裝檢驗的抽樣方法
如何取樣？
訂單出問題后怎么辦？
為什么會“不得不收”？
如何借助庫存策略消化風險
第一節：供應商的關系管理
區別對待，分類管理
最難搞的供應商是哪些？
如何與獨家供應的供應商相處？
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如何與“領導選定”的供應商相處
如何建立良性的沖突？
第二節：供應商的風險管理
供應商日常管理的核心是什么？
什么是供應商的風險管理？
如何做好供應商的風險管理？
第一步：供應商不履約的原因會有哪些？
第二步：關聯性與可能性分析？
第三步：各種原因的排序性分析
第四步：發生并發現后怎么辦？
如何幫助供應商避免“缺料”？
如何提高采購訂單的計劃性？
建立滾動計劃制度
凍結計劃與滾動計劃
第三節：采購訂單的跟蹤管理
如何防范供應商的大意
采購訂單跟蹤管理的幾種方式
為什么抽樣方法很重要？
如何抽樣？
抽樣的三類方法
服裝檢驗的抽樣方法
如何取樣？
訂單出問題后怎么辦？
為什么會“不得不收”？
如何借助庫存策略消化風險
第九講：如何評估現行供應商？
新供應商評估與現行供應商評估的區別？
績效評估的原則
供應商表現的考評指標
質量指標
供應指標
經濟指標
支持、配合與服務指標
績效評估的頻率和方法
如何進行年度性綜合評估
供應商的現場評審內容有哪些
如何判斷供應商表現的好與壞
與它的同行比較（SWOT分析法）
它又說明什么、如何改進？
好供應商的獎勵
現行供應商如何分類？
如何調動供應商的研發積極性？
表現不佳的供應商？
新供應商評估與現行供應商評估的區別？
績效評估的原則
供應商表現的考評指標
質量指標
供應指標
經濟指標
支持、配合與服務指標
績效評估的頻率和方法
如何進行年度性綜合評估
供應商的現場評審內容有哪些
如何判斷供應商表現的好與壞
與它的同行比較（SWOT分析法）
它又說明什么、如何改進？
好供應商的獎勵
現行供應商如何分類？
如何調動供應商的研發積極性？
表現不佳的供應商？
著名營銷策劃人
著名國學企管導師
著名領導力訓練專家
全球500強華人講師
亞太地區十大金牌講師
中華領導藝術研究院院長
中央電視臺《對話》節目嘉賓
被眾多媒體譽為中國領導力訓練“教母”
北大、清華、復旦、人大總裁班特聘教授
她是領導力研究五大家之一：長期以來，由于缺乏市場規范，所以也造就了領導力培訓領域魚龍混雜。可不管再混雜，有這么五位大師，都是業內公認的領導力培訓權威。他們是——東曾，曾仕強、西余，余世維、南楊，楊思卓、北王，王育琨、中譚，譚小芳。這個“中”，指的就是中原流派杰出代表、河洛文化管理應用導師、國學領導智慧的集大成者——譚小芳老師。她曾任麻省理工學院國際研究中心訪問學者，全球品牌網、《銷售與市場》、和訊商學院、新浪財經等多家專業媒體專欄作家。
著有《博弈影響力》、《博弈領導力》、《策動旅游》、《忠誠來自孝經》、《弟子規企業讀本》、《中國農村經濟組織融資問題研究》、《接待與洽談口譯》等，據統計，世界500強企業中超過200家接受過她的訓練。她在企管咨詢行業中首創“三力工程”，全面提升了高層的決策力、中層的在職力與基層的執行力。她踐行“強國必先強企，強企必先強人”的理念，10年間足跡遍布東南亞與國內各地，幫助500多家企業解決了管理難題，培養了10，000多名企業高管、7000多名管理顧問和培訓講師，進一步證明與奠定了譚老師在領導力訓練發展領域的卓絕地位。她拒絕空洞言教，她用結果證明所說的一切，講自己所做，做自己所講。她的《總裁領導力》課程，被譽為企管界十大必上課程之一，在全亞洲開設各類公開課2000多場，受訓人員達50萬多人，受訓企業都得到極大改變，全面業績提升30%—200%，多次接受國內“中央電視臺”、“人民日報”、“新華日報”、“香港明報”、“香港大公報”、“中國經營報”、“新華網”、“搜狐網”、“新浪網”、“新華網”等各大媒體采訪。
專家觀點：
定制化而非標準化：每個企業的行業背景和發展狀況大不相同，只有根據企業自身的實際情況定制課程內容，才會有良好的培訓效果，因此課前的需求了解至關重要。顧問式而非簡單化：培訓的任務不是單純的傳授知識，而是提供解決方案，沒有學員的主動參與，就不會有好的解決方案。于是，課程的結構設計和授課方式往往更為重要。復合式而非單一化：在講授課程的時候，利用復合式的培訓手段、方式、技巧、形式讓聽眾聯想到實際應用的目的，從而達到實戰的效果。
學員感言：
譚教授的課程總是掌聲加笑聲，聽了還想聽！講師見解獨到，案例豐富，涉及面廣，收獲頗豐！講解詳細周到，思維縝密，重點突出，案例生動！能夠在輕松的氣氛中接受很多的知識，感謝譚老師！譚教授不愧是明星講師；也是我們重復邀請最多的講師! 譚小芳老師授課深入淺出，生動幽默，學到了很多，謝謝！一家企業邀請譚老師授課多達20場次，被譽為“回頭率”最高的老師！課程活躍，總結及時，對工作有很大幫助！課程形式新穎，培訓很有激情很有感染力! 譚教授的講座化繁從簡，復元還真，既有品茗之愜意，又有頓悟之快感。課余讓人不禁感嘆：
——道亦可道！總裁見證：希望更多的企業家能從譚小芳女士的課程中受益。
——“經營之圣”稻盛和夫譚小芳老師的課程內容精彩紛呈，直令人“耳”不暇接！
——中移動董事長王建宙感謝譚老師給我們提供了靜心的機會，在真實的案例、生動的故事中，幫我們體會大道至簡的從商哲學
——中糧集團董事長寧高寧企管名家譚小芳見解獨到，對很多事物的理解非常獨到、非常有智慧。聽她的課，會助你“四兩撥千斤”，跨越一切障礙。
——柳傳志管理是一件很繁瑣、復雜的事兒，而譚老師善于用巧妙方式進行思想引導，使管理變得簡單，希望她贏得更多、更忠誠的“企業粉絲”。
——潘石屹不管你是經營什么行業的，只要你是某企業的領袖，我都希望你能比你的對手早一天了解譚教授的培訓內容，因為對手一旦比你早一天擁有，將成為你最大的遺憾。
——馬云......全國各地已經有數以萬計的省部級、地市司廳局級和縣處級政府官員、大型國企和民企老總、職業經理人聽過或正在聽譚小芳教授的領導藝術課程，現在輪到你了！擁有太多“第一頭銜”的她，以嚴謹、創新的學術觀點、果斷、干練的個人風格和優雅、獨特的時尚品味，被人稱為“企管界的可可香奈兒”。
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