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傳統優勢和思維范式成為互聯網化的束縛
時間：2015-04-27
我們基本上都是范式的囚徒——我以前成功了，我未來也一定成功；我今天是老大，明天還是老大；我的方法、思維方式和理念，因為成功，所以都是正確的——每一個人都會這樣想，除了少數精英之外。
對互聯網思維重構視而不見，隨之導致增長出現嚴重停滯的最主要因素往往來自于“優勢地位的束縛”——在工業革命時代的成功，同時也把我們的思維范式隨之構建并鞏固了，這種范式曾經幫助我們所向披靡。
但是這種范式的根本是優先去追求效率——因為只有提高效率，才能跨越平均法則，以低于整個產業中的成本去滅掉競爭對手——致力于減少浪費、提高效率的科學管理之父泰勒以及把科層視為社會組織核心的馬克思.韋伯的管理體系占據了主流。
于是，制約和阻礙我們前進步伐的，來源于我們頭腦中固有的管理范式——以效率為中心、以科層為導向，但是在移動互聯網時代，這些體系或許將瓦解。
另外一個重要的阻礙和制約因素，是我們曾經引以為豪的成功優勢地位——成功的優勢地位會讓你長期被成功蒙蔽雙眼、束縛手腳；不敢或者根本就沒意識到，沒有投入足夠多的資源在互聯網化的創新上——“互聯網+”上那么一點點銷量的增長根本無法滿足整體增長需求——但是“互聯網+”上的銷量如果持續升高的話，未來將是非常恐怖的。
“互聯網+”的競爭對方已經在最辛苦的時候為未來打下基礎，一旦在風口上爆發，就是坐飛機也很難趕上。
因為牢牢地占據優勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環境的演變反應更加遲鈍，互聯網的創新變緩；當察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲。
當你的發展中存在優勢束縛的問題時，內部往往會不斷地扯皮、互相指責，尋找其他貌似正確的原因，從而錯失有效地應對措施和時間。
互聯網所帶來的顛覆性創新通常會推動新市場的產生，即創造消費、引導需求。大量證據表明，相對于后來進入市場的企業，最早進入這些新興市場的企業擁有巨大的先行優勢。
但是，“互聯網+”新興細分市場的突破性不能滿足大企業的增長需求，使得大企業在創新資源分配上很難將足夠的物質、人力、資金集中在細分市場、小型市場的開發上，最終導致突破性創新的動力不夠。
一個營收100億元的品牌只要獲得10億元就能實現10%的增長，而一個800億元的品牌則需要80億元才能實現10%的增長，在新興市場和老市場的選擇中，在互聯網化的進度和項目選擇中，大規模和高價值的企業規模發展得越大、品牌價值越高、越成功，在新興市場和互聯網化領域中所發揮的企業增長引擎作用就會越弱。
但最終問題是：這些不被傳統企業重視的“互聯網+”小市場、邊緣地帶、創新項目，在移動互聯網的催化之下，極有可能在將來發展成大市場、主市場、大項目。
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