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高潛人才項目的五個成功要素
在當下的商業社會,實施高效的人才策略以推動競爭戰略落地依然是企業持續關注的重要議題。其中,甄選高潛人才、培育下一代領導者(Next generation of leaders)更是重中之重。
然而,令人失望的是,近四成的高潛人才項目并未獲得預期的成功。因此,探尋高潛人才項目失敗背后的原因,從而辨別關鍵的成功要素,迫在眉睫。
以終為始,定義成功
不可否認,相當一部分高潛人才項目的啟動并不是基于企業的真實戰略需求,而是匆忙地模仿競爭對手,有某種盲目性。高潛人才項目規劃之初,并未考慮過如何定義成功、如何通過具體的指標衡量成功,導致執行過程中失去了焦點和動力,最終草草收場。其實,唯有清晰地定義成功,把預期的“成功”當作指南針,始終如一地執行,才能一步一步接近并獲取成功。
亞馬遜公司有一個“奇葩”的規定: 任何項目啟動之時,需要準備一篇新聞稿(Press Release),想象著項目成功后如何向媒體宣布取得的重要成果。這個規定迫使項目負責人去定義成功,讓所有團隊成員理解努力的方向,以終為始,確保項目執行的連貫性。
一般而言,我們可以從三個方面來衡量高潛人才項目的成功:
1.高潛人才的在崗表現,包括領導力發展、績效和敬業度等等
2.高潛人才在組織內的流動,保留率、晉升人數、轉崗人數、補充到關鍵崗位人數、晉升到高級經理崗位人數等。另外,公司管理崗招聘周期也可反應內部領導力人才庫的建設情況。
3.業務結果,包括客戶滿意度、市場份額、銷售額/營業額、利潤率等。
以上皆是通用的衡量指標,僅供參考。
企業應該根據戰略和業務重點來篩選、開發、使用最合適的指標來定義成功,并在年復一年的實踐中不斷調整、完善。
把握高潛人才的輸入和輸出
一般而言,高潛人才項目的核心目標應該是為企業輸送領導人才。
項目之初,應該甄別哪些員工可以進入高潛人才項目;項目后期,應該評估高潛人才的晉升準備度。唯有設立統一的甄別和評估標準,把握項目的人才輸入和輸出,才能確保人才庫的質量,項目的成功才有可能。
甄別高潛人才的方法有經理提名、360°評估、績效指標、性格測試、測評中心等;評估高潛人才晉升準備度,我們可以考慮其是否完成相應的課程、輪崗、學位、發展性項目,也需要考慮經理、同事、客戶的推薦程度。在信息和知識盈余的時代,我們的工具箱里琳瑯滿目,每一項工具的使用成本(人力、金錢、時間)、操作難度、客觀有效性是不同的。重要的是,根據企業的自身情況選擇恰當的工具組合。
創造真正的學習機會
目前,大部分的高潛人才項目都會提供多樣化、發展性的工作經歷和學習機會,創造良好的學習體驗。項目設計會盡量模擬真實的工作環境,為高潛人才提供一個安全的試錯環境。
然而,曾有人調研高潛人才的反饋,約49%的學習發生在真實的、有挑戰性的工作任務中。完成工作任務的必要性,讓高潛人才有學習新技能的迫切感,從而尋求資源、投入學習,并在工作中得到真正的實踐機會。24%的學習是在真實工作中觀察并模仿他人(老板、領導者、同事等)而獲得的,5%的學習發生在解決困難問題的過程中。由此可知,即便一個高潛人才項目里包含了各式各樣的學習項目,這也并不能確保學習的發生。
真正的學習更多發生在真實的工作經歷中,發生在真正承擔責任之時。 最有效的方法是,將高潛人才置于新的工作環境中,賦予其未曾經歷過的責任,真正地為結果負責。這才是真正的學習機會。
當然,有些企業并沒有實力去吸收這個過程中的經營損失,替代性的方法是在各個學習項目中讓高潛人才扮演輔助角色,并分擔部分責任。
和繼任計劃真正關聯
所謂高潛人才,即指有良好的潛力發展成企業下一代領導者的員工。由此可知,高潛人才項目和繼任計劃是密不可分的。然而,現實情況是,很多高潛人才項目經過甄選、培育兩個階段便戛然而止,和繼任計劃無關聯,或者只停留在宣傳口號里。這會讓參與者對整個項目的目標和意義困惑不已,時間一久,便向外部尋找職業發展機會。
高潛人才培養項目,在甄選和培育兩個階段結束后,下一步應該是明確每一個高潛人才的下一個目標崗位(職責的擴大或晉升),并根據這個具體崗位的任職要求對高潛人才做一次準備度評估,找出差距,加速發展。
甄選和培育兩個階段一般是根據公司的能力模型或領導力模型來進行,而這個階段是和高潛人才即將進入的新角色緊密聯系的,更具體務實。
前100天計劃
即便高潛人才已經晉升到新崗位,如何平穩地度過角色適應期仍是一個巨大的挑戰。高潛人才項目的設計應該延伸到這個階段,以確保前期的投入能夠真正產出。這個階段需要從以下幾個方面考慮:
1.熟悉業務。明確戰略重點和核心業務,并以此為基礎逐步開展工作。
2.建立人際網絡。幫助新晉升的高潛人才融入組織,認識關鍵決策人,建立人際網絡。
3.修煉領導力。幫助新晉升的高潛人才在工作環境中持續修煉領導力。
4.持續學習。尋找工作中的學習機會,持續學習提升。
前100天的角色適應和轉型期非常關鍵,強大的支持會大大增加成功的幾率。因此,高潛人才項目應該從甄選、培育、特定崗位訓練一直延伸到前100天計劃,以確保高潛人才轉型為新一代的領導人才,持續驅動組織績效。
假如失敗了,怎么辦?
無論一個高潛人才項目如何完善,也不能確保每一參與者都成功。假設某些高潛人才在過程中一而再再而三地失敗,該如何處理呢?
首先,考慮是否應該給他第二次機會。若是在甄選環節有紕漏,這個員工確實不具備某些非常重要的能力/特質,短期內無法改善,長遠來看也不大可能成功,這種情況下,可能需要坦誠地溝通,并將其從培養名單中移除。
其次,若這個高潛人才仍有可培養的空間,在這種情況下,幫助他重新建立信息是最關鍵的。提供真誠的反饋,吸取失敗的經驗,找到盲區并逐步改善。更重要的是,找到另外一個和他能力更匹配的崗位,讓他再次去完成有挑戰性的任務。在這個過程中持續監測、提供支持,幫助他成功
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