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企業和基層員工有著密不可分的聯系,后者是前者存在的基礎,前者是后者發展的保障。二者之間互為支撐。企業要想做大做強,最重要的是要有一支充滿戰斗力的團隊。而基層員工就是這一團隊的根基,其意義不言而喻。基礎工作落實不到位,其他工作也就無法順利完成。
當管理者為企業注入新的血液,招收新人員的時候,要明確一個問題,那就是員工進入企業是需要引導并培訓的,這樣才能將之塑造成適合企業的人才。同時,我們也應該明白,世界上沒有相同的兩片葉子,更沒有相同的兩個人,因此,對于基層員工培訓要重視,更必須要因材施教。只有這樣,才能為企業源源不斷輸送新鮮且富有活力的血液,讓企業不斷發展。
1、員工需要指導
很多企業,員工招進來之后就讓其自我成長,即全憑其熱情和主動,沒有任何的培訓,更甚者連工作職責和目標都不安排清楚。而員工努力工作了很久,卻得不到認可,也無法感受工作的真諦。同時,顯得工作毫無樂趣,時間長了產生懷疑或職業倦怠,其后果是新員工離開,或者從此不再積極。
究其原因,其實就像第一次打高爾夫一樣,興奮、好奇、但因不得其法,于是精力耗盡毫無收獲,無疾而終。這種現象在企業中并不罕見。解決這樣的問題,其實很簡單,即給員工配一個導師,這個導師可以是直接上級也可以是資深員工,但必須明確導師的職責,而非隔岸觀火,否則導師也成了擺設。
在做的過程中請導師予以指點,找出問題所在,糾偏后予以執行,再指導,再糾偏,循環往復,如此這個員工的工作一定會有起色。這就相當于為新進人員選了一條捷徑,即能讓其快速成長,又能為企業節約培養成本,使其快速接手工作。這對于企業來說,是有益無害的,只讓員工陷入自我摸索中,可能會遇到盲區,更有可能陷入誤區,這樣就得不償失。自我成長也是該明確正確的方向之后該做的努力。
2、如何選擇“帶”的人
大多數企業,在選擇“帶”新人的人員時,往往就是由其直接上級指導,這有利有弊。利在能讓其直接面對面交流實際工作中遇到的問題,弊端在于這一類導師在時間上沒有太多空閑來指導新進員工,因為他們也有各自的工作和任務。同時,一個優秀的員工并不一定可以成為一名優秀的導師,因為自己會做不代表能夠教會他人去做,而教他人的能力是導師一個不可或缺的技能。就像在高爾夫教練場,雖然有很多高爾夫球打得非常好的選手,但他們卻不能當一名高爾夫教練,因為他們不能夠耐心地去面對初學者,不能將個人掌握的技能拆解為他人可以習得的技能。因此,企業的人力資源部門一定要明確,并非論資排輩就可以做輔導員。
在企業中做導師更不容易,如何能讓新員工信服,真正教會他們東西,如何讓他們全面了解工作,深刻認同企業,都不是件易事。因此,導師也要有自己的真本事來“對付”這些新員工,這個工具其實就是新員工的績效考核及轉正答辯。既然教導有要求,那衡量就要有標準,所以績效考核在企業的人力資源管理中無處不在,運用好績效的工具,可以促進大家的學習與成長。就像高爾夫教練一樣,只有規定了學習的次數、時間,且收了費用,大家才會按時上課,并學習技能,因為如果時間已過,哪怕是沒有學全,也不得延長,這是要求也是管理,值得借鑒。
員工培訓也是企業發展的重頭戲,21世紀拼的就是人才,如果你的企業員工都不具備強有力的戰斗力和競爭力,那么你的企業也不可能在當下競爭如此激烈的情況下謀得發展。所以,要重視團隊建設,更要找對方法。
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